allgosts.ru01. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ. ТЕРМИНОЛОГИЯ. СТАНДАРТИЗАЦИЯ. ДОКУМЕНТАЦИЯ01.040. Словари

ГОСТ Р 56714.2-2015 Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Часть 2. Процессы и процессная модель

Обозначение:
ГОСТ Р 56714.2-2015
Наименование:
Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Часть 2. Процессы и процессная модель
Статус:
Действует
Дата введения:
07/01/2016
Дата отмены:
-
Заменен на:
-
Код ОКС:
01.040.03, 03.100.40

Текст ГОСТ Р 56714.2-2015 Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Часть 2. Процессы и процессная модель



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ


ГОСТР

56714.2-

2015


НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

МУЛЬТИПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ, ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ, ПРОГРАММОЙ

Часть 2

Процессы и процессная модель

Издание официальное

Москва

Стандартинфоры

2016


Предисловие

1    ПОДГОТОВЛЕН АНО «Международная академия менеджмента и качества бизнеса» совместно с ЗАО «Проектная ПРАКТИКА» при участии АО «НИЦ КД» на основе собственного перевода на русский язык немецкоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регу-лироеакию и метрологии от 17 ноября 2015 г. N91823-ст

4    Настоящий стандарт идентичен стандарту DIN 69909-2:2013 «Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Часть 2. Процессы и процессная модель» («Muili project management — Management of project portfolk»s, programmes and projects — Part 2: Processes, process model». IDT).

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты Российской Федерации, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА

5    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0—2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — е ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет ()

© Стандартинформ.2016

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

Содержание

Приложение ДА (справочное) Сведения о соответствии ссылочных стандартов ДИН национальным

in

Введение

Настоящий стандарт разработан рабочим комитетом NA147-00-04 АЛ «Проектный менеджмент» комитета по стандартизации «Менеджмент качества, статистика и основы сертификации» (NOSZ).

Комплекс стандартов ДИН 69909 под общим заголовком «Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой» состоит из следующих частей:

- Часть 1: Общие положения;

• Часть 2: Процессы и процессная модель.

Комплекс стандартов ДИН 69909 основан на стандартах по проектному менеджменту ДИН 69901. Основными отличиями являются измененная структура, обновленные и новые разделы, касающиеся аспектов взаимодействия как внутри предприятия, так и между различными предприятиями. Унифицирована терминология, оптимизированы процессы и доопределены данные, используемые в рамках проектного менеджмента.

По последним данным, на долю проектной работы на предприятиях приходится более 50 % создаваемой стоимости конечной продукции или услуги. Это необходимо учитывать и рассматривать в качестве одного из важнейших факторов менеджмента организации. Во многих случаях это выходит за рамки отдельных проектов. Мультипроектный менеджмент, т. е. менеджмент проектов, программ и портфеля проектов, устанавливает принципы единого руководства предприятием и проводимую проектную работу и. таким образом, в значительной степени определяет успех деятельности предприятия.

Использование настоящего стандарта позволяет организациям не только повысить эффективность менеджмента отдельных проектов, но и улучшить рентабельность, тем самым повысив конкурентоспособность организации.

Настоящий стандарт представлен в форме, удобной для пользования всеми заинтересованными сторонами на международном, региональном, национальном или муниципальном уровнях. Настоящий стандарт предназначен для использования вместе с национальными, международными стандартами или руководствами, касающимися деятельности организации в области проектного менеджмента, или в процессе их подготовки.

Выполнение требований, установленных в настоящем стандарте, является добровольным, оно предназначено для поддержки деятельности организации в области проектного менеджмента.

Информация, представленная в настоящем стандарте, предназначена исключительно для ознакомления пользователей с другими альтернативными процессами в области проектного менеджмента. Настоящий стандарт может использоваться в качестве дополнения к основополагающим национальным стандартам в области проектного менеджмента) и не предназначен для целей сертификации.

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МУЛЬТИПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ. ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ. ПРОГРАММОЙ

Часть 2

Процессы и процессная модель

Multi project management. Management of protects, project portfolios, programmes. Part 2. Processes and process model

Дата введения — 2016—07—01

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает основные положения системы мультилроектного менеджмента. В частности, он может применяться, прежде всего, с пятью частями комплекса стандартов ДИН 69901 и другими частями ДИН 69909для:

a)    организаций, которые хотят внедрить, поддерживать и улучшить свою систему мультипровк-тного менеджмента:

b)    организаций, которые хотят убедиться, что установленная у них политика вобласти мультипро* ектного менеджмента соответствует требованиям настоящего стандарта:

c)    организаций, которые хотят показать соответствие своей системы мультилроектного менеджмента требованиям заинтересованных сторон;

d)    всех лиц. кто имеет дело с общим пониманием используемой в области мультилроектного менеджмента терминологии:

e)    всех лиц в составе организации н/или вне ее. кто проводит консультации в отношении выбора подходящей системы мультилроектного менеджмента:

f)    всех, кто занимается разработкой программного обеспечения для мультилроектного менеджмента.

Настоящий стандарт применим для всех видов и размеров систем проектного менеджмента.

2 Нормативные ссылки

8 настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты.

DIN 69901-2. Project management. Project management systems. Part 2: Processes, process model (Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 2. Процессы и процессная модель) DIN 69909-1. Multi Project Management. Management of project portfolios, programmes and projects. Part 1. Fundamentals (Мультипроектный менеджмент. Менеджмент портфеля проектов, программ и проектов. Часть 1. Общие положения)

3 Термины и определения

8 настоящем стандарте используются термины и определения, установленные в ДИН 69909-1.

4 Процессы мультипроектного менеджмента

4.1    Общие положения

4.1.1    Процессная ориентация

Настоящий стандарт основывается на утверждении, что желаемого результата можно достичь эффективнее, если работы и соответствующие (необходимые) ресурсы рассматриваются (управляют* ся) как процессы (см. ISO9000). В настоящем стандарте виды деятельности, используемые емультипро-ектном менеджменте, представлены как процессы с соответствующими связями. С одной стороны, это позволяет участникам проекта проще оперировать существующими процессами, с другой стороны, создает хорошую основу для непрерывного совершенствования системы.

4.1.2    Классификация процессов мультипроектного менеджмента

В организациях, как правило, параллельно реализуется множество проектов. Проекты состоят из вспомогательных процессов и процессов создания продукта, которые контролируются и выполняются в рамках мультипроектного менеджмента в тесном соответствии с процессами управления (в первую очередь с учетом основных целей организации).

Система процессов, представленная на рисунке 1. содержит основные группы процессов организации и их связи друге другом. При этом различают четыре группы процессов, а именно, процессы руководства проектами, процессы мультипроектного менеджмента, поддерживающие (обеспечивающие) процессы и процессы создания продукта.

Процессы руководства проектами (стратегического управления)

Процессы руководства проектами (стретепдеского управления)

О

is

процессы управления портфелем проектов

§ о $

111

Процессы управления программами

S

Процессы проектного менеджмента

Рисунок 2 — Подразделение процессов мупьтипроектного менеджменте

4.2 Структура модели процессов

Приведенная в настоящем стандарте модель процессов является абстрактной, но при этом содержит объективное отображение реальности и представляет существенные взаимосвязи. Полное, охватывающее все детали описание процессов в мультипроектном менеджменте не применяется, поскольку невозможно создать универсальную модель (см. ДИН 69909*1).

4.2.1 Общий обзор

На рисунке 3 представлен обзор различных уровней модели процессов, разделения на группы процессов управления, а также взаимодействие между соответствующими уровнями.

Процессы мультипроектного менеджмента


Поддерживающие (обеспечивающие) проекты


Процессы создания продукта (производственные процессы!)



Оперативные (временные) уровни управление    Стратегические (постоянные) уровни



ГОСТ Р 56714.2—2015


РисуиокЗ — Обзор модели процессов


4.2.2    Уровни

8 модели процессов различаются два уровня управления, уровень оперативного управления про-ектного/программного менеджмента и уровень стратегического управления портфелем проек-тов/еысшим плакированием и руководством.

На самом нижнем уровне представлены группы процессов проектного менеджмента, определен* ные в соответствии с ДИН 69901*2. В настоящем стандарте отсутствует детальное описание процессов проектного менеджмента, которое приведено в ДИН 69901-2. На расположенных выше уровнях изображены процессы управления программой и портфелем проектов. На самом высоком уровне модели процессов представлены процессы высшего (корпоративного) руководства, которые устанавливают требования и ограничения мультипроектного менеджмента.

На практике можно отказываться от использования того или иного уровня мультипроектного менеджмента (например, на малых и средних предприятиях). В этом случае необходимо обеспечить соединение верхнего и нижнего уровней модели.

4.2.3    Модель процессов проекта

Структура модели процессов должна напрямую ориентироваться на группы процессов проекта. На рисунке 3 приведена логическая последовательность соответствующих процессов (временная последовательность процессов может отличаться). Так. например, проект, который реализуется арамках программы. имеет более короткий жизненный цикл, чем сама программа.

Выполнение групп процессов осуществляется, как правило, не только последовательно слева направо, ной. напротив, могут происходить переходы назад отпоследующих процессов кпредыдущим.

8 настоящем стандарте (аналогично ДИН 69901-2) модель процессов рассматривается в контексте пяти групп процессов проектного менеджмента «Инициирование». «Определение». «Планирование», «Контроль» и «Завершение». Так как проекты и программы ограничены по времени, модель процессов содержит весь жизненный цикл, начиная от группы процессов инициирования до группы процессов завершения. Таккак два вышестоящих уровня управления являются постоянными, в настоящем стандарте отсутствует описание фаз «Инициирование» и «Завершение». В рамках мультипроектного менеджмента они не играют существенной роли.

4.2.4    Связи

В модели процессов, определенной в настоящем стандарте, имеются разнообразные связи между различными уровнями и группами процессов. Эти взаимодействия представлены на рисунке 3 стрелками. Необходимо отметить, что на рисунке 3 представлены наиболее важные связи. На рисунке 3 умышленно не приведены связи с поддерживающими (обеспечивающими) процессами и процессами создания продукта (производственные процессы)(см. ДИН 69901-2). также каки свяэис внешними партнерами. При применении модели процессов на практике связи могут добавляться или опускаться.

Стрелки представляют собой отношения типа «Вход—Выход» (входной и выходной поток данных). Начало стрелки означает выход определенного процесса, он основывается на результатах всех предшествующих процессов. Конец представляет вход для следующего процесса. Иногда несколько стрелок подходят к одному процессу. Также от одного процесса могут отходить несколько стрелок.

4.3 Описание модели процессов

4.3.1    Процессы руководства проектами

4.3.1.1    Определение основных целей

Название процесса:

Определение основных целей.

Цель и задачи:

Определение целей создает основу для сопоставления стратегии организации с измеряемыми единицами, с помощью которых можно измерить и оценить реализацию стратегии.

Описание процесса (процедура):

Концепция (видение) и стратегия строятся на понимании цепей, которые охватывают все сферы организации (производство, персонал, финансы, маркетинг и т. д.) и должны быть согласованы между собой. Результаты высшего руководства (например. показатель результативности) оказывают поддержку при определении основных целей.

Вход

Методы

Выход

•    концепция;

•    цель, миссия организации;

•    стратегия;

•    результаты группы процессов «Осуществление высшего руководства»

•сбалансированная система показателей

-    основные цели;

-    требования к разработке основного плана;

•    задачи для определения целей портфеля проектов.

•    при необходимости, звквз/мандвт на инициирование программы

4.3.1.2 Составление основного плана

Название процесса:

Составление основного плана.

Цепь и задачи:

Основной план организации служит для планирования требований к материалам, ресурсам. инфраструктуре, финансам и т. д. (для всех сфер организации).

Описание процесса (процедура):

На основе целей организации составляется основной план организации, который распространяется на все сферы организации. Результаты высшего руководства (например. показатели результативности) оказывают поддержку при определении цепей.

Вход

Методы

Выход

• основные цели, требования к основному плану, результаты группы процессов «Осуществление высшего руководства»

• сбалансированная система показателей

•основной план (материалы, ресурсы, инфраструктура, финансы и т. д.);

• задание и требования для планирования портфеля проектов

4.3.1.3 Осуществление высшего руководства

Название процесса:

Осуществление высшего руководстве.

Цель и задачи:

высшее руководство предназначено для контроля реализации основных целей организации.

Описание процесса (процедура):

Основной план организации выполняется в рамках системы менеджмента организации. а достижение целей организации контролируется и регулируется высшим руководством. При отклонениях инициируются и реализуются соответствующие меры.

Вход

Методы

Выход

•    основной плен (материалы, ресурсы. инфраструктура, финансы и т.д.);

•    отчет для высшего руководства о выполнении работ а рамках портфеля проектов;

•    полученный опыт проектов, программ и портфеля проектов

• результаты группы процессов «Осуществление высшего руководства». например корректировка основных целей или основного плана;

-    задачи для управления портфелем проектов.

-    применение полученного опыта для выполнения проектов, программ и портфеля проектов

4.3.2 Процессы в части управления портфелем проектов 4.3.2.1 Определение целей портфеля проектов

Название процесса:

Определение целей портфеля проектов.

Цель и задачи:

Определение цепей портфеля проектов, которые должны быть достигнуты в рамках работы над портфелем проектов. Цели портфеля проектов тесно связаны с основными целями организации.

Описание процесса (процедура):

На базе основных целей организации определяются цели портфеля проектов. с помощью которых регулярно осуществляется оценка воздействия на реализацию стратегии организации. Определяются задачи и/или критерии для выбора и установки приоритета программ и/или проектов. Результаты управления портфелем проектов (например, степень достижения цели) используются при определении и актуализации целей портфеля проектов.

Вход

Методы

Выход

•    основные цели:

•    результаты группы процессов «Управление портфелем проектов». например заявки на изменение целей портфеля проектов

-    цели портфеля проектов как основа для планирования портфеля проектов

-    задачи и/или критерии для выбора и установки приоритета программ и/или проектов

4.3.2.2 Выбор программ и проектов и определение их приоритетов

Название процесса:

Выбор программ и проектов и определение их приоритетов.

Цель и задачи:

Выбор и установка приоритетов программ и проектов служат для того, чтобы имеющиеся ресурсы целенаправленно использовались для таких программ и проектов, которые лучше всего поддерживают цели организации и портфель проектов. Весь процесс должен быть сформирован прозрачно с возможностью прослеживания.

Описание процесса (процедура):

Выполняется проверка, какие программы и проекты и с каким приоритетом реализуются с учетом критериев, определенных на уровне организации. Для выбранных программ и проектов дается разрешение на планирование. Для внешних заказчиков заключается договор.

Вход

Методы

Выход

-    разрешение на «выбор и установление приоритета проектов и программ»:

•    проект звказв/договора:

-    заявки для программ и проектов:

•    анализ рисков и заинтересованных лиц:

•    критерии для выбора и определения приоритета заявок на программы и проекты

-    анализ производственной мощности.

•    анализ практической ценности:

•    техника сценария:

-    стратегическая карта/сбалансиро-ванная система показателей

-    перечень программ и проектов после оценки и определения приоритете:

-    договор (опционально):

-    разрешение на планирование портфеля проектов, программ и проектов

4.3.2.3 Планирование портфеля проектов

Название процесса:

Планирование портфеля проектов.

Цель и задачи:

На этапе планирования портфеля проектов подготавливаются планы по реализации целей портфеля проектов, в том числе определяются, например, соответствующие критерии для выбора программ и проектов. Составляются детальные планы по координации программ и проектов, и проводится их скользящая корректировка. Планирование портфеля проектов тесно связано с основным планированием.

Описание процесса (процедура):

Планирование портфеля проектов включает в себя составление детальных планов для общей координации программ и проектов. Планирование включает, например, определение целей и оценку воздействия (положительного эффекта), структуру портфеля проектов (плвнироввние/выбор определенных программ и проектов), сроки, затраты и ресурсы, анализ рисков и заинтересованных лиц. планирование выполнения изменений. Детальное планирование программ и отдельных проектов происходит в рамках их самих.

Вход

Методы

Выход

•    цели портфеля проектов:

•    задачи основного плане:

- разрешения и отдельные планы лрограмм/лроектов:

•    результаты группы процессов «Контроль портфеля проектов», нвлример. заявки не изменение плане портфеля проектов

- планирование портфеля проектов

Планирование портфеля проектов осуществляется с учетом:

-    определения целей/лоложитель-кого эффекта:

-    структуры портфеля проектов:

-    результатов анализа рисков:

-    результатов анализа заинтересованных лиц:

• коммуникаций и системы отчетности.

Основа для инициирования программы. Задание и требования для планирования программы

Название процесса:

Контроль портфеля проектов

Цель и задачи:

Контроль исполнения портфеля проектов предназначен для обеспечения достижения целей портфеля проектов и. при определенных условиях, также основных целей организации.

Описание процесса (процедура):

Обеспечивается выполнение мероприятий, запланированных в плане портфеля проектов. Достижение цепей контролируется на основе отчетов о статусе и результатов программ и проектов. При отклонениях и/или изменениях принимаются соответствующие контрмеры. Принимаются результаты программ и/или проектов, и по заявке инициируются новые проекты и/или программы. Осуществление программ и/или отдельных проектов лежит в зоне ответственности организационных структур проектов или программ.

вход

Методы

Выход

•    планирование портфеля проектов:

•    задачи общей системы управления:

•    отчеты о ходе реализации проектов и программ:

- заявки на изменение проектов и программ:

•    результаты проектов и программ:

•    полученный опыт проектов, программ и общей системы управления

• управление портфелем проектов

•    решения, будут пи и при каких условиях будет продолжаться реализация проектов и программ:

•    отчеты о приемке работ.

-    отчет для высшего руководства о выполнении работ в рамках портфеля проектов:

-    заявки на изменение целей и плана портфеля проектов.

-    полученный опыт.использованный для проектов, программ и общей системы управления

4.3.3 Процессы в части управления программой

4.3.3.1    Общие положения

Процессы управления программой, описанные далее, ориентируются на соответствующие группы процессов. В настоящем стандарте по причине больших накладок друг на друга для отдельных действий отказались от детального описания процессов (в сравнении с менеджментом «отдельных» проектов). Некоторые положения опираются на положения проектного менеджмента (например, менеджмент рис* ков и заинтересованных лиц), но должны рассматриваться в абсолютно другом фокусе. Там. где это указывается из-за больших отличий от менеджмента «отдельных» проектов, в качестве помощи предоставляется информация для описания специфичных для программы методов (см. ДИН 69901-3).

4.3.3.2    Инициирование программы

Название процесса:

Инициирование программы.

Цель и задачи:

Инициирование программы предназначено, в основном, для того, чтобы выдать мандат и определить программу.

Описание процесса (процедура):

Чтобы инициировать программу, курвтор/заквэчикдолжен представить ответственному лицу на основании предварительной заявки на программу разрешение/мвндат для одобрения основной идеи программы. Это необходимо для составления детального проекта программы. Предварительная заявка на программу должна, по крайней мере, содержать описание основных целей и преимуществ (положительного эффекга}от ее реализации.

вход

Методы

Выход

• предварительная заявка (идея программы)

•    споксор/эаказчик;

- подрядчик/ответственный:

•    черновой вариант программы с указанием целей/положительного эффекта.

•    заказ/мвндвт для детального описания программы в рамках процессов «Определение программы»

Название процесса:

Определение программы.

Цель и задачи:

Определение программы предназначено для получения четкого и ясного описания целей и содержания программы.

Описание процесса {процедура):

В рамках определения программы описываются все элементы, необходимые для принятия решения по переходу к следующей фазе программы и детального планирования программы. Сюда относятся бизнес-план с подробным указанием целей/поло-жительного аффекта, ограничения, точки пересечения, зависимости (связи), назначение основной группы специалистов и инфраструктуры, анализ реализуемости и первичный анализ рисков и заинтересованных лиц. Прописывается содержание зека за/догоаора.

Вход

Методы

Выход

•    предварительная заявка на программу:

•    заказ/мандвт на описание программы а рамках группы процессов «Определение программы»

-    стратегическая квртв/сбалвнсиро-ванная система показателей:

-    SWOT-анализ.

• анализ полезностей:

-    анализ заинтересованных лиц

-    основная группа специалистов:

•    инфраструктура:

-    бизнес-план (включая указание основных целей/положи тельного аффекта), анализ рисков и заинтересованных лиц:

•    проект эвказв/договорв;

•    разрешение для группы процессов «Выбор и установление приоритетов программы»

4.3.3.4 Планирование программы

Название процесса:

Планирование программы.

Цель и задачи:

Планирование программы предназначено для разработки конкретных планов по реализации программы.

Описание процесса (процедура):

Планирование программы включает составление всех планов программы, а также определение основных целей/положительного эффекта, структуры программы (плени рование/выбор необходимых результатов и проектов для их предоставления), сроки. затраты и ресурсы, анализ рисков и заинтересованных лиц. планирование мероприятий маркетинга программы, планирование выполнения изменений. Детальное планирование программ и отдельных проектов происходит в них самих. При планировании программы следует учитывать задачи по управлению портфелем проектов. С учетом существующих ограничений в части процессов организации определяются процессы, необходимые для реализации программы.

Вход

Методы

Выход

-    разрешение для группы процессов «Планирование программы»:

•    основная группа специалистов:

•    инфраструктура:

-бизнес-план (включая анализ положительного аффекта, рисков и заинтересованных лиц):

•    задачи управления портфелем проектов:

-    для внешних партнеров: договор

-    структурирование программы:

-    анализ полезностей.

• анализ заинтересованных лиц;

-    анализ рисков;

-    методы оценки

План управления программой формируется с учетом:

-    определения целей/лоложитель-кого эффекта:

-    структуры программы, включая деление на отдельные проекты;

-    мероприятий программы;

•    календарного плана, вех проекта:

-    плана ресурсов:

-    организационной структуры программы;

•    анализа рисков:

•    плана качества;

•    оценки затрат;

•    анализа заинтересованных лиц.

•    плана систем коммуникации и отчетности:

•    метода работы с изменениями.

•    плана документации.

Разрешение для группы процессов «Контроль программы»

4.3.3.5 Контроль программы

Название процесса:

Контроль программы.

Цепь и задачи:

Контроль программы предназначен для обеспечения достижения основной цепи и положительного аффекта от реализации программы.

Описание процесса (процедура):

Проводятся действия и мероприятия, предусмотренные планом управления программой. Реализация отдельных проектов находится в ответственности соответствующего руководителя проекта. В рамках управления программой постоянно контролируется, совпадают ли планируемый и актуальный статусы программы. При отклонениях и/или изменениях принимаются необходимые меры. Проводится текущая валидация желаемого положительного аффекта и целей программы, происходит сравнение с целями организации и портфеля проектов. Результаты отдельных проектов принимаются, и. при необходимости, для дальнейшего достижения целей инициируются новые проекты. Проводятся мероприятия по обеспечению выполнения необходимых изменений (например, в организации).

Вход

Методы

Выход

•    план управления программой:

•    задачи управления портфелем проектов:

•    разрешение для группы процессов «Управление программой»:

•    полученный опыт проектов, программ и основной системы управления

•    система контроля программы.

•    менеджмент положительного аффекта {полезности};

•    управление изменениями

-    отчеты, например, статус;

-    при необходимости, мероприя-тия/дейстеия по управлению.

•    старт запланированных и. при необходимости. новых проектов;

•    результаты и приемки отдельных проектов;

•    окончание отдельных проектов;

•    скорректированные планы на основе изменений.

•    разрешение для группы процессов «Завершение программы»:

•    полученный опыт, использованный для проектов, программ и основной системы управления

4.3.3.6 Завершение программы

Название процесса:

Завершение прогрвммы.

Цель и задачи:

Завершение прогрвммы предназначено для проведения завершающих работ по итогам достижения целей программы или при ее прерывании, для сбора опыта и передачи его в организацию, для адресации открытых вопросов организации-преемнику, для обеспечения широкой поддержки.

Описание процесса (процедура):

Закрытие прогрвммы охватывает, среди прочего, следующие действия, проведение завершающих работ (например, коммерческое звевршение), сбора опыта и передача его в организацию, адресация открытых вопросов организации-преемнику. С помощью подходящих мероприятий должно быть обеспечено то. чтобы достигнутая (и еще ожидаемая) польза прогрвммы определялась и оставалась в организации. Ресурсы прогрвммы снова интегрируются в (линейную) организацию.

Вход

Методы

Выход

- разрешение для группы процессов «Завершение программы»:

•    протоколы приемки результатов проекта;

•    отчеты о статусе:

•    план управления программой

•    полученный опыт (Lessons teamed):

•    менеджмент знаний

-    финальная коммуникация:

•    финальная приемка:

•    снятие ответственности с команды проекта:

-    отчет о полученном опыте:

-    передача результатов организации-преемнику

4.3.4 Процессы проектного менеджмента

Процессы менеджмента для одного конкретного проекта определены в DIN 69901*2. Рисунок 3 обобщает отдельные процессы проектного менеджмента по фазам проектного менеджмента.

8 каждом конкретном случае процессы мультилроектного менеджмента должны быть приспособлены {адаптированы) к контексту рассматриваемой организации. Работа по адаптации процессной модели охватывает, с одной стороны, необходимость принятия решения о возможности использования конкретного процесса, с другой стороны, ответ на вопрос, каким образом отдельные процессы могут быть использованы в организации.

При инициировании программ процессы проектного и программного менеджмента должны быть однозначно согласованы (т.е. какие процессы и как используются в совместной работе) и синхронизированы путем согласования путей и средств коммуникации и передачи информации.

Приложение ДА (справочное)

Сведения о соответствии ссылочных стандартов ДИН национальным стандартам

Российской Федерации

Таблице ДА.1

Обозначение ссылочного стандарта ДИН

Степень соответствия

Обозначение м наименование соответствующего национального стандарта

0IN 69901-2

DIN 69909-1

* Соответствующий национальный стандарт отсутствует. До его утверждения рекомендуется использовать перевод на русский язык денного стандарта OIN. Перевод данного стандарта находится в Федеральном информационном фонде технических регламентов и стандартов.

Библиография

|1) DIN 69900

(2)    DIN 69901-1

(3)    DIN 69901-3 (4} DIN 69901-4

(5)    DIN 69901-5:2009

(6)    DIN EN ISO 9000

(7)    DIN EN ISO 9004


Проектный менеджмент. Техника сетевого планирований. Термины и определения Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Масть 1. Основы Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 3. Методы

Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 4. Данные, модель данных

Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе

менеджмента качества

УДК 005.8(083.74):006.354    ОКС 01.040.03

03.100.40

Ключевые слова: мультилроектный менеджмент, управление проектом, управление программой, управление портфелем проектов, жизненный цикл проекта, управлением рисками проектов, группы про* цвесов управления проекта

Редактор Е.В Орюк Технический редактор в.Ю Фоглиееа Корректор EJI Мупьиеаа Компьютерная верстка А Н. Золотаревой

Сдано а набор 09.02.2016. Подписано а печать 02.03.2016. Формат 80 > 84Гарнитура Ариап. Уел. печ. п. 2.32. Уч.*иад. п. 1.70. Тираж 34 »кэ. Зак 688

Издано и отпечатано во ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ». 123995 Москва. Гранатный лер.. 4. wwwgoslinfo.ru    

К основополагающим национальным стандартам Российской Федерации а области проектного менеджмента относятся:

1)    ГОСТ Р ИСО 21500—2014 «Руководство по проектному менеджменту».

2)    ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»:

3)    ГОСТ Р 54671—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»:

4)    ГОСТ Р 54670—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».

Издание официальное

Рисунок 1 —Система процессов

Под «процессами руководства проектами (стратегического управления)» понимаются процессы, которые с точки зрения мультипроектного менеджмента имеют наиеысший приоритет. К процессам руководства проектами можно отнести процессы разработки стратегии или выработки решения.

Процессы, предназначенные для управления проектами, находятся в группе процессов «Процессы мультипроектного менеджмента» и подробно рассматриваются в 4.2 и 4.3.

«Поддерживающие (обеспечивающие) процессы» включают в себя процессы, которые не относятся непосредственно к мультипроектному менеджменту, но оказывают значительную поддержку при выполнении проектной работы. Сюда относятся, например, закупки или работа с персоналом.

Процессы, которые связаны свыполнвнием поставленной профессиональной проблемы, относятся к группе процессов «Процессы создания продукта (производственные процессы)». При этом речь может идти о стандартизированных процессах специфичной отрасли или об индивидуально сформированных процессах соответствующей организации.

Мультипроектный менеджмент создает необходимые и достаточные условия для управления несколькими отдельными проектами и может быть организован, например, в форме программ и/или портфеля проектов (см. ДИН 69909-1). В соответствии с этим процессы мультипроектного менеджмента, е зависимости от случая их применения, подразделяются на процессы управления проектами, программами и портфелем проектов (см. рисунок 2).