allgosts.ru03. УСЛУГИ. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИРМ, УПРАВЛЕНИЕ И КАЧЕСТВО. АДМИНИСТРАЦИЯ. ТРАНСПОРТ. СОЦИОЛОГИЯ.03.120. Качество

ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015 Статистические методы. Количественные методы улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC

Обозначение:
ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015
Наименование:
Статистические методы. Количественные методы улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC
Статус:
Действует
Дата введения:
07/01/2016
Дата отмены:
-
Заменен на:
-
Код ОКС:
03.120.30

Текст ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015 Статистические методы. Количественные методы улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ


НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ


ГОСТ Р исо

13053-1-

2015


Статистические методы

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ «ШЕСТЬ СИГМ»

Часть 1

Методология DMAIC ISO 13053-1:2011

Quantitative methods in process improvement — Six Sigma — Part 1:

DMAIC methodology (IDT)

Издание официальное

Москва

Стакдартинформ

2016


Предисловие

1    ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом «Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем» (АО «НИЦ КД») на основе собственного аутентичного перевода на русский язык международного стандарта, указанного в пункте 4

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 125 «Применение статистических методов»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 18 ноября 2015 г. No 1849-ст.

4    Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИС013053*1:2011 «Количественные методы улучшения процессов. Шесть сигм. Часть 1. Методология DMAIC» (ISO 13053*1:2011 «Quantitative methods in process improvement — Six Sigma — Part 1: DMAIC methodology»).

Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанного международного стандарта для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5—2012 (подраздел 3.5).

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты Российской Федерации, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА

5    ВЗАМЕН ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0—2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация. уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет CMWvv.gosr.ru)

(£> Стандартинформ. 2018

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

Введение

Целью методологии «Шесть сигм» является совершенствование бизнеса и показателей качества продукции, а также получение более высокой прибыли путем решения серьезных проблем, которые иногда существуют в течение длительного периода времени. 8 основе подхода лежит стремление организации достичь высокой конкурентоспособности без ошибок и ненужных затрат. Многие проекты «Шесть сигм» направлены на уменьшение потерь. Некоторые организации требуют, чтобы их персонал использовал методологию «Шесть сигм», и требуют того же от своих поставщиков. Методология «Шесть сигм» основана на процессном подходе и сосредоточена на достижении стратегических целей бизнеса.

8 методологии «Шесть сигм» мало нового с точки зрения используемых методов. Среди прочих, методология использует статистические методы и. таким образом, имеет дело со случайными событиями и принятием решений в условиях неопределенности. Следовательно, нормальной практикой считается согласование общей программы «Шесть сигм» с планами менеджмента риска и деятельности по предотвращению появления дефектов.

Отличие данной методологии повышения качества от других состоит в том, что для каждого проекта, до начала его реализации, должно быть подготовлено обоснование. 8 методологии «Шесть сигм» использован язык бизнеса, а философия методологии состоит в повышении удовлетворенности потребителя за счет предотвращения и исключения возможности появления дефектов и в результате увеличении прибыльности бизнеса организации.

Еще одним отличием методологии является особая структура обычного распределения функций (игра в присвоение «поясов» по аналогии с карате) и соответствующих обязанностей. Требование наличия у каждого проекта соответствующего обоснования, единый подход, в соответствии с которым проверяют все проекты, четко определенная методология (DMAIC), которую проверяют по всем проектам, являются дополнительными элементами методологии.

Область применения настоящего стандарта ограничена только рассмотрением улучшения существующих процессов. Она охватывает методологию DFSS (планирование новой продукции и услуг на основе методологии «Шесть сигм») и модернизацию процесса, в котором не полностью реализована методология DMAIC и сертификации. Возможны также ситуации, когда любая дальнейшая работа с существующим процессом невозможна по техническим или по финансовым причинам.

Стандарты серии ИСО 13053 образуют комплекс стандартов, направленных как на улучшение существующих, так и на разработку новых процессов для достижения уровней качества «Шесть сигм» и выше.

Ill

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Статистические методы

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ «ШЕСТЬ СИГМ»

Часть 1

Методология OMAIC

Statistical methods. Quantitative methods in process improvement «Six Sigma».

Part 1. DMAIC methodology

Дата введения — 2016—07—01

1    Область применения

В настоящем стандарте установлена методология совершенствования бизнеса. «Шесть сигм». Методология ОМАЮ включает пять этапов: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль11.

8 настоящем стандарте представлены рекомендации по выбору предпочтительного или наилучшего метода выполнения каждого этапа методологии DMAIC при реализации проекта «Шесть сигм». В стандарте также даны рекомендации по управлению проектами «Шесть сигм», установлены требования к функции, необходимому опыту и процессу обучения персонала, участвующего в выполнении проекта. Методология применима как к организациям, реализующим производственные процессы, так и к организациям, работающим в сфере услуг и продаж.

2    Нормативные ссылки

8 настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующий стандарт:

ИСО 13053-2 Количественные методы улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 2. Методы и приемы (ISO 13053-2, Quantitative methods in process improvement — Six Sigma — Part 2: Tools and techniques)

3    Обозначения и сокращения

3.1 Обозначения

с    —    число дефектов (несоответствий);

ц    — математическое ожидание генеральной совокупности (характеризует положение

процесса):

ц*    — «сдвиг» математического ожидания генеральной совокупности (характеризует

«сдвиг» положения процесса):

w s — количество характеристик, критичных для качества:

Лим*    — количество исследованных единиц продукции;

р    —    доля несоответствующих единиц    продукции;

R    —    выборочный размах;

RntMng — скользящий размах (разность двух последовательных наблюдений);

а    —    среднеквадратическое отклонение генеральной совокупности;

и    — число дефектов (несоответствий) на единицу продукции:

X    —    значение наблюдаемой характеристики;

дГ    —    среднее арифметическое значение в выборке (выборочное среднее);

Vopmo — расчетное значение числа дефектов на миллион возможных дефектов;

z    — случайная величина, подчиняющаяся стандартному нормальному распределению:

Zyahrt    — количество сигм.

11 английская аббревиатура DMAIC - define, measure, analyse, improve and control.

Издание официальное

3.2 Сокращения

5S    - система организации и рационализации рабочего места (акроним от японских

слое Сэири. Сэитон, Сэиоо. Сэикэцу, Сицукэ. означающих: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте. стандартизация, совершенствование);

5-WHY - метод изучения возможных причин проблемы (5-почему);

8D    - метод решения проблем качества процесса или продукции с помощью 8 шагов:

ANOVA    -    дисперсионный анализ;

С&Е    -    причинно-следственная диаграмма:

COPQ    -    затраты на низкое качество;

COQ    -    затраты на обеспечение качества;

СТС    -    критерий стоимости;

СТО    -    критерий качества:

CTQC    -    характеристика, критичная для качества;

DMAIC - определение, измерение, анализ, улучшение, контроль;

DOE    -    планирование эксперимента:

DPMO - число дефектов на миллион возможных дефектов;

EVOP    -    эволюционное планирование;

FMEA    -    анализ видов и последствий отказов;

FTA    -    анализ дерева отказов:

KPI    -    ключевой показатель эффективности:

KPIV    -    ключевая входная переменная процесса;

KPOV - ключевая выходная переменная процесса;

MCA    -    многомерный анализ соответствий;

MSA    -    анализ измерительных систем;

NPR    -    количество отчетов о проблеме;

OTD    -    своевременная доставка:

ppm    - число дефектных единиц продукции на миллион единиц продукции.

QFD    - развертывание (структурирование) функции качества;

RACI - анализ, исполнение, ответственность, консультирование, информирование;

RR    -    доля возвратов;

RTY    -    штучный сквозной выход:

SIPOC    -    карта «поставщик — исходные данные — процесс — выходные данные —

потребитель»;

SOP    - стандартная процедура функционирования:

SPC    -    статистическое управление процессом;

ТРМ    -    общее обслуживание оборудования.

4 Основы подхода концепции «Шесть сигм» в организации

4.1 Общие положения

Главной целью подхода концепции «Шесть сигм» при разработке проектов является поиск решения конкретной проблемы для достижения бизнес-целей организации. Проекты «Шесть сигм» следует предпринимать, только когда решение проблемы еще не найдено.

Установленные действия по проекту «Шесть сигм» включают:

a)    сбор данных;

b)    анализ данных для извлечения информации;

c)    выработку решения;

d)    обеспечение достижения желаемых результатов.

При выполнении этих действий следует отдавать предпочтение практическому подходу (см. таблицу 1).

Таблица 1 — Основы методологии «Шестьсигм»

Вопрос

Этап методологии «Шесть сигм»

Описание

Какова проблема?

Определение

Определение направления работ

На каком эгапе сейчас находится пооиесс?

Измерение

Измерение текущих показателей процесса, которые необходимо улучшить

Что является причиной проблемы?

Анализ

Анализ процесса для установления главной причины неудовлетворительной работы процесса

Окончание таблицы 1

Вопрос

Этап методологии «Шесть сигм»

Описание

Что можно сделать для устранения проблемы?

Улучшение

Улучшение процесса путем проверки и анализа возможных решений устойчивого улучшенного пооиессз

Как сохранить процесс в данном состоянии?

Контроль

Контроль улучшенного процесса посредством создания стандартизованного процесса, способного функционировать и постоянно улучшаться для поддержания требуемых характеристик в течение длительного еоемени

4.2    Обратная связь с потребителем

Обратная связь с потребителем должна действовать в течение всего проекта «Шесть сигм». Потребителем может быть спонсор проекта, внутренние или внешние потребители. Важно, чтобы каждый проект «Шесть сигм» начинался с определения потребностей и ожиданий потребителей. Впоследствии на каждом этапе при контроле результатов выполненных работ необходимо убедиться в отсутствии отклонений от первоначальных ожиданий потребителя.

4.3    Отчетность

Методология улучшения «Шесть сигм» должна быть направлена на повышение финансовой эффективности, но она также должна учитывать безопасность и удовлетворенность потребителя.

Во всех случаях в качестве первого шага должна быть внедрена учетная модель, позволяющая правильно оценивать финансовые показатели процесса. Это позволяет финансовому и производственному подразделениям использовать один и тот же набор данных и прогнозировать аналогичные результаты.

Показатели исследуемого проекта следует оценивать с точки зрения результативности и пригодности для потребителя или эффективности для бизнеса. Руководитель проекта должен регулярно анализировать показатели проекта.

4.4    Зрелость процессов в организации

Непрерывное улучшение охватывает набор действий, повышающих продуктивность работы организации. Концепция зрелости была введена для оценки разных уровней результативности деятельности организации и составления плана действий по непрерывному улучшению проектов. Обычно используют пять уровней зрелости:

-    начальный (уровень 1): в организации отсутствует описание процессов; управляемый (уровень 2): процесс удовлетворения требований потребителя формальный:

-    определенный (уровень 3): определены процессы во всей организации;

-    управляемый на основе количественных данных (уровень 4): всеми процессами уровня 3 управляют и выполняют необходимые измерения;

-    совершенствуемый (уровень 5): все процессы в организации постоянно улучшают.

В организации, применяющей методологию «Шесть сигм», уровни зрелости постепенно изменяются. Каждый этап развития обусловливает соответствующие план действий непрерывного улучшения и уровень зрелости организации. Уровни зрелости показаны на рисунке 1.

Начало внедрения    Непрерывное

м.г««п.пг»и    улучшение

"Шесть сигм'

Фх*>-

Урове»** 5: Совершенствуемый

СО*©

|уровень 4: Управляемый на основе количественных данных

Уровень 3 Определенный

Уровень 2: Управляемый

Уровень 1 Начальный

Рисунок 1 — Непрерывное улучшение и уровни зрелости процессов

4.5 Связь с ИСО 9001

Стандарты по менеджменту качества ИСО 9000 и ИСО 9001 основаны на следующих принципах: применение подхода к принятию решений, основанного на фактах: применение процессного подхода для достижения целей в области качества и внедрение методов постоянного улучшения.

Методы «Шесть сигм» являются мощным средством достижения высокой результативности в каждой из этих областей.

Качество является результатом работы системы менеджмента предприятия. Методы качества, такие как «Шесть сигм», работают более эффективно, когда они являются неотъемлемой частью действующей системы менеджмента качества и процессов организации маркетингового исследования с целью планирования качества и управления процессами жизненного цикла.

Организация, внедряющая «Шесть сигм», должна исследовать действующую систему менеджмента качества для определения существующих процессов, которые необходимо изменить. Внедрение ряда методов, основанных на использовании данных, и методов решения проблем (таких как DMAIC) может помочь улучшить действующую систему менеджмента качества организации и в дальнейшем непрерывно улучшать существующую систему менеджмента в соответствии с требованиями ИСО 9001. Организации, следующие по данному пути, имеют возможность повышения производительности, удовлетворенности потребителей и устойчивого конкурентного положения на рынке.

Сотрудники предприятия получают преимущества от обучения, изучения и применения методов «Шесть сигм». Это позволяет им повысить компетентность и осведомленность в области статистических методов, понимания изменчивости процесса и применения этих методов в системе менеджмента качества.

Еще одним важным преимуществом интеграции методов «Шесть сигм» в систему менеджмента качества организации является возможность сбора и хранения основных сведений по каждому проекту и процессу. Эти сведения (об удовлетворенности потребителей, проектировании, производстве, воспроизводимости процессов и данных о безотказной работе при эксплуатации) передают последующим командам по разработке проектов и таким образом включают в основные сведения организации, которые необходимы для обеспечения устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. При этом необходимо избегать потерь сведений в тех случаях, когда ключевые сотрудники покидают предприятие или уходят на пенсию.

Потребители и заинтересованные стороны являются основными получателями преимуществ интеграции методопсгии «Шесть сигм» в систему менеджмента качества, что позволяет достигнуть высокого качества продукции, стабильности процессов изготовления продукции и снижения затрат.

5 Количественные показатели в методологии «Шесть сигм»

5.1    Цель

Целью введения количественных показателей является определение количественных характеристик функционирования процесса. Они дают возможность сравнения, анализа и понимания причин нежелательных отклонений показателей процесса. Для количественного описания проблемы, на разрешение которой направлен один или несколько проектов «Шесть сигм», могут быть использованы различные количественные показатели. Для количественного описания проблемы при реализации проекта «Шесть сигм» может быть использовано несколько показателей. Выбор показателей зависит от особенностей проекта. Чаще всего используют следующие три показателя: «доля возвратов продукции», «количество отчетов о проблемах» и «своевременная поставка». Постоянный контроль этих характеристик позволяет определить, насколько необходимо их улучшить. Еще одним важным показателем являются затраты на низкое качество.

5.2    Число дефектов (несоответствий) на миллион возможных дефектов

Значение Уопю вычисляют по следующей формуле:

П,,«о =-£--1000000.

* П< TQC

где Лиши — количество проверенных единиц продукции:

с — количество выявленных дефектов (несоответствий);

Лстос — количество возможных дефектов (несоответствий) в единице продукции.

Далее значение может быть использовано для определения количества сигм (ZvM). См. таблицу 2.

Таблица 2 — Количество сигм

Вычисленное значение УЬрыо

Количество сигм

(стандартных отклонений случайной величины) Z..U.

308536.0

2

66807,0

з

6210,0

4

233,0

5

3.4

6

Примечание 1 — Полная таблица количества сигм приведена в приложении А.

Примечание 2 — Расчеты основьваюгся на сдвиге в 1.5 стандартных отклонения от математического ожидания.

Ориентиром, используемым для ранжирования качества или функционирования процесса, является количество сигм. Количество сигм, равное шести, стало синонимом качества мирового уровня, который означает такой уровень функционирования процесса, при котором на каждый миллион единиц продукции приходится 3-4 дефекта (несоответствия). Таким образом, непрерывный процесс с количеством сигм, равным шести, имеет границу допустимых значений, отстоящую на 4-5 стандартных отклонений от математического ожидания.

8 качестве иллюстрации применения приведенных расчетов рассмотрим продукцию с 1000 характеристиками, критичными для качества. Если для всех характеристик установлено требование 3.4 дефекта на миллион возможных дефектов, то вероятность того, что единица продукции не имеет дефектов, составляет (1 — (0.0000034)'*°) = 0,996606. Если должна быть изготовлена партия из 150 единиц продукции, вероятность того, что в партии не будет дефектов, составляет 0.996606105 = 0,60. Другими словами, даже если для каждой характеристики количество сигм составляет 6, вероятность того, что появится хотя бы один дефект в партии из 150 таких единиц, равна 0,40. Таким образом, для сложной продукции уровень дефектов на миллион возможных дефектов должен быть намного выше, чем 6 сигм. То есть 6 сигм является самым начальным пороговым уровнем.

5.3 Количество сигм

Количество сигм выведено из нормального распределения со сдвигом на 1.5о от математического ожидания на основе экспериментальных данных. См. рисунок 2. Смещение на 1.5о (= 6 — 4.5) обычно называют сдвигом.

Примечание - Сдвиг на 1.5о позволяет исследовать изменение при переходе от краткосрочных изменений процесса кдолгосрочным.

Рисунок 2 — Определение количества сигм

Шестисигмовый уровень качества фактически обеспечивает сдвиг на 4,5 стандартного отклонения от математического ожидания. Таким образом, для определения доли, остающейся в хвосте кривой распределения, г берут равной 4.5 при использовании стандартного нормального распределения. Таким способом получена таблица 2. Последующие значения можно найти в таблице А.1. которая была получена таким же способом.

Следует помнить, что нормальное распределение не всегда может быть использовано.

5.4 Штучный сквозной выход

Штучный сквозной выход представляет собой вероятность того, что отдельная единица продукции может пройти все этапы процесса без дефектов.

В случае многоэтапных процессов Yrty рассчитывают как произведение вероятностей отсутствия дефектов (выхода бездефектной единицы продукции) на каждом этапе процесса. При этом из рассмотрения исключают единицы продукции, прошедшие переделку, дополнительный ремонт, дополнительную настройку и т. д. Этот показатель также называют «нерегулируемая интенсивность» или «сквозная интенсивность». См. пример на рисунке 3.

Отходы 10    Отходы 5

Переделка 10    Переделка 6    Переделка 20

у„ > (500-10X500*0.990    У<\ » <490-10-9X490*0.997    Угт > (474-20-5X474*0.947

Ytnr = 0.380 • 0.967 • 0.947 = 0.897

Рисунок 3 — Пример штучного сквозного выхода

Расчет Yrty является более подходящим и лучше характеризует функционирование процесса, чем расчет после операции 30. когда 485 делят на 500 (485/500 * 0.970). Этот показатель имеет более высокое значение, чем YRTy. равный, как видно из расчетов, 0.897.

Примечание — При расчете УК(у предполагаются, что этапы процесса являются независимыми.

5.5    Доля возвратов

Доля возвратов представляет собой количество возвращенных единиц продукции (или заявлений о возврате) за конкретный период (например, за месяц), деленное на количество отгруженных единиц продукции. Количество отгруженной продукции определяют за тот же период, что и количество возвращенных единиц продукции (например, за тот же месяц), или может быть «нормированной» величиной, такой как среднее количество отгруженной продукции за месяц в течение года.

5.6    Количество отчетов о проблемах

Количество отчетов о проблемах представляет собой количество отчетов о проблемах, исходящих от потребителей в течение конкретного периода времени, например в течение месяца, причем отчеты касаются качества продукции. Продукцией может быть аппаратное обеспечение, готовое программное обеспечение, система, установленная у потребителя, или услуга, оказанная потребителю.

Иногда отчеты делят на три категории в соответствии с их тяжестью: критические, значительные и незначительные. В таких случаях для определения количества отчетов о проблемах вводят три разных количественных показателя, по одному на каждый уровень тяжести.

5.7    Своевременная поставка

Данный показатель определяет своевременность поставки потребителям. Он представляет собой процент заказов поставляемых потребителям в соответствии с графиком за конкретный период времени.

5.8    Затраты на низкое качество

Традиционно затраты на обеспечение качества отражают затраты по всей организации и включают: затраты на предупреждающие действия, затраты на проверки, внутренние и внешние потери. Часто большая часть затрат на обеспечение качества связана с затратами на низкое качество, которые появляются при производстве и устранении дефектов, приводящих к внутренним или внешним отказам. Эти затраты включают в себя все затраты на отгрузку продукции с дефектом, ее замену, диагностику главной причины дефектов, ремонт продукции с дефектами или ее списание, повторное испытание, переупаковку новой продукции и т. д. Оки не включают убытки потребителя или затраты, понесенные из-за недостаточной удовлетворенности потребителя продукцией.

6 Функции персонала

6.1 Общие положения

Организация, внедряющая методологию «Шесть сигм», должна учитывать, что для этого необходимо наличие персонала, выполняющего определенные функции. Кроме того, следует определить, насколько выполнение этих функций возможно в организации. Иногда, в зависимости от размера организации и сложности проекта, может потребоваться полная занятость в проекте некоторых специалистов (см. раздел 14. таблицы 8, 9 и 10). Схематическое представление возможных взаимосвязей показано на рисунке 4.

Рисунок 4 — Пример функций персонала в проекте «Шесть сигм» и их взаимосвязи

6.2    Лидер

Лидером обычно является член руководства организации, например директор или вице-президент по качеству, тот. кто обладает большими полномочиями в организации. Лидер:

a)    определяет стратегию внедрения методологии «Шесть сигм» в организации:

b)    отвечает за постановку и продвижение в достижении целей бизнеса, связанных с инициативами в области «Шесть сигм».

6.3    Менеджер по внедрению

Для обеспечения надзора и управления за вне,едением методологии «Шесть сигм» каждой организации требуется менеджер по внедрению. 8 зависимости от размера организации это может быть должность с полной занятостью. Менеджер по внедрению выполняет следующие функции:

a)    продвигает внедрение методологии «Шесть сигм»:

b)    определяет вместе с руководством область применения методологии «Шесть сигм» в организации, численность мастеров «черного пояса», специалистов «черного», «зеленого» и других поясов и длительность стажировки этого персонала:

c)    поддерживает связь и представляет отчеты руководству о ходе всех инициатив «Шесть сигм»:

d)    привлекает новых спонсоров проектов и нанимает новых мастеров «черного пояса» и кандидатов в специалисты «черного пояса» для работы в области «Шесть сигм»;

e)    ведет переговоры с различными подразделениями организации о командировании и последующем переводе кандидата в специалисты «черного пояса» на другое место работы;

f) управляет всеми объектами, которые предоставляются для выполнения проектов «Шесть сигм», например центром «Шесть сигм» для использования мастером «черного пояса» и специалистами «черного пояса»;

д)    осуществляет поиск потенциальных проектов;

h) принимает участие е «главных» оценках результатов в контрольных точках проекта при необходимости.

6.4    Спонсор проекта

Спонсор проекта выполняет чрезвычайно важные функции для успешного выполнения проекта «Шесть сигм». Спонсором проекта может быть владелец процесса, в рамках которого предпринят проект «Шесть сигм». Обязанности спонсора проекта связаны с (1) успехом проекта. (2) важностью и аффективным использованием результатов выполнения проекта в контрольных точках. (3) утверждением решения проблемы, (4) ликвидацией старых способов ведения бизнеса после внедрения новых решений и (5) удовлетворением потребностей в обучении.

Основные функции спонсора проекта:

a)    обеспечение выполнения методологии «Шесть сигм» с руководителями своего уровня и вышестоящими руководителями организации;

b)    поддержка выдвинутого проекта «Шесть сигм»:

c)    обеспечение ресурсами, запрошенными специалистами «черного пояса», необходимыми для выполнения проекта «Шесть сигм»;

d)    устранение всех преград, возникающих перед специалистами «черного пояса» при реализации проекта;

е)    непосредственное участие в анализе всех результатов выполнения проекта в контрольных точках и поддержка проекта, если работа выполнена надлежащим образом;

f) обеспечение полного выполнения всех рекомендаций проекта «Шесть сигм»:

д) обеспечение выполнения и поддержка улучшений, определенных в рамках выполняемых проектов:

h) обеспечение проведения для выполненных проектов анализа возможности его применения в организации или других организациях в условиях такого же производства.

6.5    Мастер «черного пояса»

Мастер «черного пояса» поддерживает специалистов «черного пояса» в применении методологии DMAIC, а также в выборе и использовании необходимых методов. В частности, мастер «черного пояса»:

a)    обеспечивает коучинг и наставничество специалистов «черного пояса» в применении методологии DMAIC, выборе и использовании необходимых методов;

b)    обеспечивает постоянную реализацию и поддержку конкретных улучшений в выдвинутых проектах;

c)    предоставляет внутренние консультации в области статистических методов;

й) оказывает помощь при выявлении подходящих проектов для улучшения;

e)    оказывает помощь в определении области применения выбранного проекта:

f)    оказывает помощь в проведении периодического анализа проектов по улучшениям;

д) обеспечивает обучение по вопросам использования методов методологии «Шесть сигм» для специалистов «черного» и «зеленого» поясов в соответствии с требованиями;

h)    определяет эффективность обучения;

i)    возглавляет проекты по улучшению в соответствии с требованиями.

Примечание — Если у организации нет возможности подготовить мастера «черного пояса» в своем коллективе, так как мастеру «черного пояса» обычно требуется опыт работы с несхольхими организациями, а также обширные знания бизнес-процессов {часто это бывшие руководители высшего эвена}, организация может использовать услуги консультантов и мастеров «черного пояса» со стороны.

6.6    Специалисты «черного пояса»

Ожидается, что специалист «черного пояса» будет обеспечивать достижение организацией заранее установленного преимущества от внедрения проекта «Шесть сигм», при этом специалист «черного пояса»:

a)    работает с другими участниками проекта по идентификации и определению возможностей улучшения;

b)    организует, при необходимости, многопрофильные команды (из специалистов различных подразделений организации, участвующих в процессе) и руководит проектами по улучшению;

c)    возглавляет проекты по улучшению или помогает специалистам «зеленого пояса» применять в работе над проектом методологию DMAIC:

d)    обучает, осуществляет коучинг и наставничество специалистов «зеленого пояса» по методологии DMAIC и связанных с ней методов улучшения процессов:

e)    принимает участие в анализе выполненных работ по проекту в контрольных точках путем подготовки представления работ, выполненных на дату проведения анализа.

6.7    Специалист «зеленого пояса»

Ожидается, что специалист «зеленого пояса» будет обеспечивать достижение организацией установленных преимуществ проекта «Шесть сигм». Эти работы по совершенствованию чаще всего относятся к обычным должностным обязанностям специалиста «зеленого пояса». При этом специалист «зеленого пояса»:

a)    работает со своим непосредственным руководством по идентификации возможностей улучшения процесса, в выполнении которого он участвует:

b)    работает под руководством специалиста «черного пояса» в качестве члена более крупного проекта «Шесть сигм», возглавляемого специалистом «черного пояса»;

c)    возглавляет более мелкий проект «Шесть сигм» под руководством специалиста «черного пояса»;

d)    может осуществлять коучинг операторов технологических процессов (специалистов «желтого пояса») по методам и деятельности в области улучшения процессов.

8.8    Специалист «желтого пояса»

Специалистом «желтого пояса» обычно является оператор процесса. Ожидается, что специалист «желтого пояса» принимает участие в команде проекта «Шесть сигм», если проект «Шесть сигм» касается процесса, в работе которого участвует специалист «желтого пояса».

При этом специалист «желтого пояса»:

a)    работает со специалистом «зеленого пояса» по идентификации возможностей улучшения процесса, в выполнении которого он участвует;

b)    работает под руководством специалистов «черного пояса» или «зеленого пояса» в качестве члена более крупного проекта «Шесть сигм», возглавляемого специалистом ачерного пояса»;

c)    участвует в более мелком проекте «Шесть сигм» под руководством специалиста «зеленого пояса».

7 Необходимая минимальная компетентность

Рекомендуемая минимальная компетентность персонала, участвующего в выполнении проектов «Шесть сигм» (см. раздел 6), представлена в таблице 3. В таблице показан минимальный уровень компетентности для каждого сочетания «навыки/функции». Оценка изменяется от 0 (не требуется компетентности) до 3 (требуется компетентность высокого уровня).

Таблица 3 — Необходимый минимум компетентности персонала

Навыки

Оценка компетентности

Мастер «черного попса*

Специалист ■черного пояса»

Специалист оепеиого пояса»

Специалист

«желтого

попса»

Восприятие изменений в бизнес-соеде

3

2

1

1

Компьютерная грамотность

3

3

1

1

Ориентированность на потребителя

3

3

3

3

Навыки межличностного общения

3

3

2

1

Мотивационные кавыки

3

3

2

1

Математическая грамотность

3

2

1

1

Навыки решения практических задач

3

2

3

1

Умение выполнения презентаций

3

3

2

0

Опыт улучшений процесса

3

2

1

0

Кавыки управления пооиессом

3

3

2

0

Навыки управления проектом

3

3

2

0

Ооиентиоованность на оезультат

3

3

2

2

Знание методов методологии «Шесть сигм»

3

2

1

1

Статистические навыки

3

2

1

0

Навыки использования статистического программного обеспечения

3

3

1

0

Окончание таблицы 3

Навыки

Оценка компетентности

Мастер «черного пояса»

Специалист

«черного

пояса»

Специалист

«зеленого

пояса»

Специалист

«желтого

пояса»

Навыки обучения

3

3

1

0

Навыки коучинга

э

2

2

0

Уровень 0 — компетентность не требуется: уровень 1 — базовая компетентность: уровень 2 — опытный пользователь: уровень 3 — наивысший уровень компетентности.

Примечание — В таблице значение 0 означает, что для выполнения данной функции может не требоваться определенных навыков. Это не значит, что человек, вьлолняющий данную функцию, не обладает

8 Минимальные требования к обучению для выполнения проекта «Шесть сигм»

8.1 Рекомендуемое обучение

Обучение может быть проведено несколькими способами: в форме обычных курсов е учебной аудитории или с использованием других методов обучения, таких как электронное обучение или аналогичные курсы дистанционного обучения. Рекомендуемые требования к обучению для каждой функции персонала «Шесть сигм» (см. раздел в), расписанные по дням, приведены в таблице 4.

аблица 4 — Рекомендуемая минимальная продолжительность курса обучения

Категория

Лидер i

менеджер по •иедоению

Спонсор

Мастер

•черного

пояса»"’

Специалист

«черною

пояса»

Специалист осле ног о пояса»

Специалист

«желтого

пояса»

Инструктаж" (дни)

3

1

10

20

5

1

Консультации

<дни)

.

2

5

1

0

Количество квалификационных проектов «Шесть сигм»

2

2

1

0

" Для того что< ь> Необходимо «черного пояса» и завершенных проект с| Предполагав часть учебного врем Обучение мае например в две меде Обучение cnet делиться на другое пооводят с интеовал

ты стать лидером, недостаточно просто закончить курс о£ . чтобы мастер «черного пояса» ранее прошел обучен выполнял функции специалиста не менее двух пет и. с ов «Шесть сигм».

лея, что инструктаж проводится в учебной аудитории, еде дистанционным электронным обучением, герое «черного поясав обычно проводят в течение двух пи.

(иалистов «черного пояса» обычно делится на пять четы удобное количество модулей, например четыре пятиднев ом в тои-четыое недели.

учения лидеров.

ие по курсу для специалистов

ледовательно. имел несколько

Некоторые компании заменяют

недель с коротким перерывом.

рехдневных модулей или может кых модуля, каждый из которых

8.2    Требования к обучению лидера/менеджера по внедрению

Целью обучения является ознакомление лидера и менеджера по внедрению с методологией DMAIC, ее методами и приемами. Обучение обеспечивает правильное понимание лидерами и менеджерами команд а Шесть сигм я хода и результатов выполнения проектов.

Это обучение должно быть таким же. как обучение специалистов «зеленого поясав. но с большим акцентом на выбор проектов, их области применения и выполнение рекомендаций. Типовое содержание программы обучения специалистов «зеленого пояса» приведено в таблице 8.2.

8.3    Требования к обуюнию спонсора проекта

Целью обучения является ознакомление спонсора проекта с методологией DMAIC, помощь в понимании ее методов и приемов. В результате спонсор проекта получает возможность правильного понимания отчетов команд «Шесть сигм» о ходе и результатах выполнения проектов и участия в анализе результатов выполнения проекта в контрольных точках, а также утверждения подхода «Шесть сигм» для улучшения бизнеса.

Содержание обучения спонсора проекта может изменяться в зависимости от особенностей бизнеса и организации, но должно быть сосредоточено на анализе результатов выполнения проекта в контрольных точках и всего проекта в целом.

8.4    Требования к обучению мастера «черного пояса»

Кандидат в мастера «черного пояса» должен быть специалистом «черного пояса» и. следовательно, он должен пройти необходимое обучение на специалиста «черного пояса». Если кандидат не получил такого обучения, мастер «черного пояса» должен пройти дополнительное обучение, рекомендованное для углубленного изучения статистических методов и других соответствующих математических методов и методов управления организацией. Программу обучения разрабатывают индивидуально для конкретных кандидатов с учетом области применения проекта (производство, купля-продажа), которую должен поддерживать мастер «черного пояса».

8.5    Требования к обучению специалистов «черного пояса»

Кандидат в специалисты «черного пояса» должен либо пройти обучение и работать в качестве специалиста «зеленого пояса», либо иметь соответствующий уровень опыта и знаний. Типовая программа обучения специалиста «черного пояса» приведена в таблице В.1.

Знания кандидата е специалисты «черного пояса» должны быть подтверждены оценкой за письменную работу или тестирование. Оценка может быть внутренней или проведена внешней организацией.

В дополнение к посещению занятий по программе обучения каждый кандидат в специалисты «черного пояса» должен завершить не менее двух проектов «Шесть сигм», которые были сертифицированы органом по сертификации. Сертификация может быть внутренней или внешней. Проекты позволяют кандидату в специалисты «черного пояса» возможность продемонстрировать свои знания и способность применять методы методологии «Шесть сигм». Проекты проверяет мастер «черного пояса». Проверка включает в себя устный экзамен, который может являться элементом наставничества в ходе реализации проектов как части процесса обучения и сертификации.

Если кандидат в специалисты «черного пояса» из-за особенностей первых двух проектов не может продемонстрировать полностью свое знание методов методологии «Шесть сигм», он может выполнить дополнительные проекты «Шесть сигм».

8.6    Требования к обучению специалистов «зеленого пояса»

Типовая программа обучения специалистов «зеленого пояса» приведена в таблице В.2. Знания кандидата в специалисты «зеленого пояса» должны быть подтверждены оценкой за письменную работу или тестирование. Оценка может быть внутренней или может быть проведена внешней организацией.

В дополнение к посещению занятий по программе обучения каждый кандидат в специалисты «зеленого пояса» должен завершить один проект «Шесть сигм», одобренный органом по сертификации. Сертификация может быть внутренней или внешней. Этот проект дает кандидату е специалисты «зеленого пояса» возможность продемонстрировать свои знания и способность применять методы методологии «Шесть сигм», соответствующие уровню специалиста «зеленого пояса».

Проект должен быть изучен независимым специалистом «черного пояса» и должен принадлежать области, в которой работает кандидат в специалисты «зеленого пояса». Анализ проекта следует проводить в виде устного экзамена.

8.7    Требования к обучению специалистов «желтого пояса»

Обучение специалистов «желтого пояса» следует проводить в форме однодневного ознакомительного семинара о концепции «Шесть сигм», на котором должны быть приведены объяснения цели проекта «Шесть сигм» и методологии «Шесть сигм» (DMAIC). Подробное описание методов «Шесть сигм» должно быть сведено к минимуму.

Предпочтительно проведение обучения специалистом «черного пояса», но эту функцию также могут выполнять специалисты «зеленого пояса».

Специалисты «желтого пояса» при включении е команду проекта «Шесть сигм» проходят обучение на рабочем месте по применению тех методов методологии «Шесть сигм», которые необходимы для реализации проекта. Это обучение проводят специалисты «зеленого» или «черного» поясов, участвующие в выполнении проекта.

Организация, реализующая методологию «Шесть сигм», должна рассмотреть, насколько выгодно для успешного выполнения проекта обучение всех сотрудников по крайней мере до уровня специалиста «желтого пояса».

9 Определение приоритетности и выбор проекта «Шесть сигм»

9.1    Общие положения

Проекты следует выбирать е соответствии с целями организации. 8 качестве проекта «Шесть сигм» могут быть рассмотрены любые проекты, е которых решение заранее неизвестно.

Результаты выполнения каждого проекта должны вносить вклад в общее улучшение прибыльности организации. Для выбора проекта организации полезно вести список потенциальных проектов, ранжированных в соответствии с их потенциальной прибылью. Некоторые проекты могут оказаться более простыми в выполнении, чем другие, и это следует учитывать при выборе.

9.2    Определение приоритетности проектов

Существует несколько способов сравнения достоинств потенциальных проектов «Шесть сигм».

Пример одного из способов ранжирования проектов приведен на рисунке 5. Конкурирующие проекты «Шесть сигм» оценивают по сложности их реализации и по их потенциальной прибыльности. Эти значения представляют собой координаты, которые затем переносятся на график.

Потенциальная

Высокая

Низкая

Приоритет 1

Приоритет 2

Приоритет 3

Приоритет 4

НЫзкая    Высокая


прибыль

Сложность

реализации

проекта

Рисунок 5 — Схема ранжирования

Проекты, которые попадают в квадрат под названием «Приоритет 1», представляют собой проекты, которые должны быть выполнены в первую очередь, так как эти проекты имеют большие преимущества от внедрения и низкую сложность выполнения. Можно обсуждать, стоит ли выполнять некоторые проекты из квадрата «Приоритет 3» ранее некоторых проектов из квадрата «Приоритет 2». Может случиться так. что проекты из квадрата «Приоритет 4» никогда не будут выбраны, если выполнения проекта из этого квадрата не потребует какой-либо важный для организации потребитель.

Еще одним, более объективным подходом является использование таблицы или матрицы, аналогичной таблице 5. Ее иногда называют «урна для голосования за проект». В колонках таблицы указаны ранги, присвоенные проектам по определенным критериям. Значение приоритетности проекта рассчитывают перемножив ранги проекта, указанные в колонках А—Е. Чем выше произведение этих рангов, тем выше приоритетность проекта.

Можно построить таблицу и рассчитать значения с использованием электронных таблиц или аналогичного программного обеспечения.

Таблица 5 — Пример определения приоритетности проектов

Наииеиоеакие

проекта

(А)

Значимость

ад»

потребит».

ля

(в)

Ожидаема»

общая

стоимость

пооекта

<с>

вероят

ность

успехе

пооекта

(0)

Ожидаемый вклад а увеличение поибыли

(£)

Применимость к другим отоаслян

<Р>

Значение

приоритет

ности

проекта

Поряд

ковый

номер

пооекта

Анализ ошибок в счетах-Л a* tvo ах

8

2

9

5

4

2 880

2

Низкое значение выхода на тнии и т. д.

6

5

7

8

в

13440

1

Примечание 1 —Ранг представляет собой значение от 1 до 10. где 1 — наихудшее, а 10 — наилучшее. Примечание 2 — Значение приоритетности е колонке (F) представляет собой произведение рангов, указанных в колонках от (А) до (Е).

Поимечание 3 — Пооядкоеый номео пооекта в колонке Ю1 поедставляет собой оанг значений в колонке (FV

9.3 Выбор проекта

9.3.1    Общий перечень проектов

Методология DMAIC «Шесть сигм» больше всего подходит для решения «хронических» проблем. Для решения «острых» проблем лучше подходят другие методы, такие как 8D или методы, описанные е ИСО 9004. приложение В.

Ниже приведен перечень вопросов, которые необходимо использовать при включении потенциальных проектов «Шесть сигм» в число подходящих для реализации.

a)    Существует ли у потенциального проекта возможность повторения?

b)    Существуют ли количественные показатели? Если «нет», можно ли определить количественные показатели за приемлемый промежуток времени?

c)    Существует ли возможность управления процессом?

d)    Повысит ли реализация проекта удовлетворенность потребителей?

e)    Можно ли применить к потенциальному проекту хотя бы один количественный показатель, используемый в бизнесе?

f)    Позволит ли проект получить экономию?

д) Соответствует ли потенциальному проекту высокая вероятность завершения за счет применения методологии DMAIC в течение 6 месяцев после его начала?

h) Можно ли сформулировать критерии успешного завершения проекта?

Если для рассматриваемого проекта на приведенные выше вопросы получек ответ «да», то потенциальный проект следует рассматривать как подходящий для реализации.

8 результате анализа результатов выполнения проекта в контрольных точках спонсор может решить, является ли проект подходящим для включения в перечень. При принятии решения следует учитывать значимость предлагаемого проекта (для стратегии бизнеса), измеримость его показателей (для процесса могут быть разработаны количественные показатели) и управляемость (область применения проекта является подходящей).

9.3.2    Проблемы, связанные с процессами

Продуктивность каждого процесса следует оценивать с помощью показателей, присущих процессу (например, своевременность поставок по сравнению с графиком). По возможности, продуктивность процесса необходимо представлять в денежном выражении.

Подходящие для выбора проекты — это проекты улучшения процессов с результатами ниже среднего по отношению к установленным для них требованиям.

9.3.3    Проблемы, связанные с продукцией или услугой

Если существует известная проблема с продукцией или услугой (например, наличие ошибки в счетах-фактурах), должны быть исследованы возможные причины и особенности этого процесса.

Каждая конкретная проблема является результатом работы системы (или процесса), имеющей отклонения от нормы. Необходимо контролировать частоту появления и сложность проблемы для определения того, является ли эта проблема постоянной или единичной, увеличивается ли ее сложность или уменьшается и т. д.

9.3.4    Область применения

Необходимо, чтобы область применения проекта «Шесть сигм» не была слишком широкой. Проект должен быть разделен на серию более простых проектов, которыми может управлять в течение приемлемого периода времени небольшая команда проекта.

Рекомендуемым подходом для использования является метод У = /(X). Логическое обоснование метода схематично проиллюстрировано на рисунке 6.

Л'22121


а

•S

г

со &

с

i

8

I

Рисунок 6 — Пример каскадного метода Y = ЦХ) для определения области применения проекта «Шесть сигм»

Переменная У — это ключевая выходная переменная (KPOV) для каждого уровня. На каждом уровне процесс или проблему необходимо анализировать для определения ключевых входных переменных X. Это значение X следует использовать в качестве выходной переменной У на следующем уровне. Предпочтительно, чтобы значения ключевых входных переменных (X) были установлены на основе соответствующих данных. Однако могут быть использованы другие методы, такие как FMEA или метод экспертных оценок, в зависимости от особенностей конкретного проекта.

Процесс уточнения необходимо продолжать до тех пор. пока станет невозможным обнаружить различие значимости разных ключевых входных переменных (X). Это тот уровень, на котором должна быть установлена область применения проекта. Пример, демонстрирующий каскадный метод для проблемы «снижение неэффективных затрат времени в механической мастерской», показан на рисунке 7.

£

8

§, NVAT(/i] = /(Дополнительная обработка [Ха]. Потерянное время[Х|]. Обучение{Хг]. Контроль^])

1


>s

5

оэ

«

5

8

£

л

8

8


>*ф&. лу л-о


Дополнительная обработка!Уг] = /(Незапланированные работы [Хп], Допопнитег*>ныв(Х„])

Т

Незапланированные рэботы(Уу) ■ /{Субподрядные работы    Собственные работы (Xi22|)

Рисунок 7 — Пример каскадного метода для проблемы «снижения неэффективных затрат

времени в механической мастерской»

10 Методология DMAIC проекта «Шесть сигм»

10.1 Введение

Проект «Шесть сигм» обычно выполняют в соответствии с методологий DMAIC, показанной на рисунке 8.

Методология включает пять этапов: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль. Однако после того как данные собраны и проанализированы, проект должен быть пересмотрен и. при необходимости, повторены этапы определения, измерения и анализа. Первые три этапа следует повторять до тех пор. пока определение проекта не будет согласовано с информацией, полученной из данных. Методология должна продвигаться к конечным двум этапам только после четкого определения проекта.

На всех этапах спонсор проекта должен регулярно получать отчеты (см. раздел 12). На каждом этапе процесса DMAIC спонсор проекта должен проводить регулярный анализ результатов выполнения проекта в контрольных точках.

Дополнительная информа1*1Я о методах, описываемых в поспедуюи#1х псд пуноах. приведена в ИС013053-2.


TrotHU*

>■4 ли

0f9v*trsra»e

то**».

Рисунок 8 — Пример цикла DMAIC при выполнении проекта


/-\

Контроль

к_/


10.2    Этап определения

выходом этого этапа является положение о проекте, в котором перечислены основные проблемы проекта. Положение о проекте содержит описание проблемы и включает в себя данные о масштабе проблемы и ее влиянии на прибыль. Область применения проекта вместе с целями, которые должны быть реализованы к концу проекта, должны быть четко определены как в отношении производства (включая вопросы безопасности, если это существенно), так и в отношении финансов.

выходы этого этапа в зависимости от ситуации могут включать в себя:

a)    положение о проекте, включая анализ риска (см. пример в ИСО 13053-2):

b)    показатели процесса:

c)    диаграмму SIPOC (поставщик, исходные данные, процесс, выходные данные, потребитель);

d)    карту процесса:

e)    диаграммы Парето:

0 перечень характеристик, критичных для качества CTQC;

д) финансовые результаты затрат (оценка прибыли):

h) анализ проекта.

10.3    Этап измерения

Целями этапа измерений являются разработка плана сбора данных, анализ оценок показателей процесса, которые в дальнейшем будут служить основой для проверки эффективности внедренных решений.

На этапе измерений необходимо собрать все данные о переменных величинах, которые, как предполагается, влияют на проблему. Однако перед началом сбора данных следует провести анализ эффективности процессов измерений, от которых зависит проект, все используемые измерительные системы должны обеслечивать получение результатов измерений с необходимой точностью и повторяемостью, в том числе процессы измерений, результатом которых являются альтернативные данные. Следует помнить, что статистический анализ на основе недостоверных данных может дать ошибочные результаты.

Результаты, полученные при выполнении этапа измерений, включают в себя:

a) анализ измерительных систем всех процессов, используемых в проекте, в том числе для альтернативных данных, где это необходимо, и всех количественных характеристик, критичных для качества;

b)    план сбора данных;

c)    определение объема выборки;

d) 4Hcno дефектов на миллион возможных дефектов (ОРМО):

в) критерии выбора распределения вероятностей;

0 карты тренда;

д) контрольные карты;

h)    гистограммы;

i)    анализ воспроизводимости и/или пригодности рассматриваемых процессов;

j)    анализ результатов проекта.

10.4    Этап анализа

Целью этапа анализа является определение соответствия основных характеристик процесса установленным требованиям, выявление источников отклонений и определение приоритетности возможных действий по улучшению процесса.

Данные, полученные на этапе измерений, должны быть детально исследованы с учетом конкретной ситуации для идентификации, обеспечения и проверки входных параметров процесса (KPIV).

Результаты, полученные на этапе анализа (см. 10.1), могут изменить понимание проблемы и привести к необходимости переопределения проекта.

Первые два этапа необходимо повторять до тех лор. пока определение проекта не станет стабильным.

Результаты, полученные при выполнении данного этапа в зависимости от ситуации, должны включать в себя:

a) диаграммы причинно-следственных связей:

b)    результаты FMEA процесса:

c)    результаты FTA процесса:

d) результаты анализа «5 почему»;

выданные дополнительного MSA;

f) определение объема выборки;

д)результатьа применения критериев согласия к распределениям вероятностей:

h)    результаты проверки гипотез:

i)    данные ANOVA:

j)    результаты регрессионного и корреляционного анализа;

k)    результаты планирования экспериментов:

l)    перечень важных входных параметров;

т) анализ добавленной/не добавленной сгоимости/определение потерь:

п)анализ проекта.

10.5    Этап улучшения

Целью этапа является установление устойчивого улучшения процесса. Рассматриваемые работы охватывают действия от внедрения операций, защищенных от ошибок, до использования методов оптимизации и создания процессов, устойчивых к случайным факторам на основе использования методов планирования экспериментов. На этом этапе необходимо определить все препятствия, мешающие применению выбранного решения, а также способы их преодоления. Способы преодоления потенциальных препятствий должны быть определены до внедрения изменений процесса.

В тех ситуациях, где существует более одного решения, а выбор является неясным, необходимо использовать такие методы, как «матрица выбора решения».

Результаты выполнения этапа, в зависимости от ситуации, должны включать в себя:

a)    матрицу выбора решения;

b)    обеспечение защиты от ошибок;

c)    определение объема выборки;

d)    планы экспериментов для поверхности отклика;

в) планы экспериментов для параметров проекта;

f) результаты FMEA обновленного процесса;

д) индексы воспроизводимости и пригодности исследуемого процесса (начальные);

h)    карту процесса в том виде, в котором процесс должен быть сейчас;

i)    обновленный перечень характеристик, критичных для качества (CTQC);

j)    показатели «Шесть сигм»:

k)    анализ проекта.

10.6    Этап контроля

Результативность решения должна быть подтверждена анализом актуальных данных. Следует подготовить план непрерывного «контроля» процесса для использования в подразделениях, работающих с процессом.

После того как подтверждены улучшения процесса, процесс сдают спонсору проекта и подразделениям, применяющим процесс. Приблизительно через шесть месяцев после окончания проекта следует провести аудит процесса и проанализировать его результаты. Дата аудита процесса определяется до даты «сдачи» процесса.

Все детали, факты или другая информация, полученная во время реализации проекта, должны быть записаны и переданы другим подразделениям, в которых они могут быть применены.

Специалист «черного пояса» документирует асе вопросы, оставшиеся нерешенными при выполнении проекта, или разрабатывает перспективные планы, которые владелец процесса и другие заинтересованные лица должны использовать для полного внедрения улучшенного процесса. Такой план переходных действий проекта должен включать и запланированную дату проведения аудита процесса.

Для заинтересованных сторон следует подготовить и направить заключительный отчет. Отчет следует хранить таким образом, чтобы к нему был обеспечен легкий доступ. Все отчеты следует отформатировать по определенному стандарту и иметь алфавитный указатель по ключевым словам. Отчет должен отражать полученный опыт, который в дальнейшем будут использовать команды проектов «Шесть сигм».

Результаты выполнения этапа, в зависимости от ситуации, должны включать:

a)    планы управления процессом:

b)    обновленный перечень характеристик, критичных для качества:

c)    дополнительный MSA;

d)    контрольные карты;

e)    существующую воспроизводимость процесса:

f)    результаты 5S:

д) результаты полной производственной поддержки:

h)    калькуляцию финансовых результатов (фактических по сравнению с ожидаемыми):

i)    итоги, анализ проекта, анализ общих выгод, которые должны соответствовать согласованным целям, установленным в положении о проекте.

11 Методология проекта «Шесть сигм». Типовые методы

8 таблице 6 кратко перечислены методы, которые обычно используют е рамках проекта «Шесть сигм». Дополнительная информация о некоторых методах приведена в ИСО 130S3-2.

Таблица 6 — Типовые методы проекта «Шестьсигм»

Инструмент

(метод)

Номер

контрольною

листка*

Опред*’

пение

Измерение

Анализ

Улучшение

Контроль

Воспроизводимость/

поигодиость

20

р

Р

Р

Р

Р

бтбсГ

СМ

О

О

О

О

Фокус-группа

потоебителя

05

П

Описательная

статистика

19

п

п

П

п

п

Экономическое

обоснование

01

О

р

Диаграмма Ганта

08

р

Модель Кано

03

п

Идентификация

возможных

несоответствий

03

р

Диаграмма Паоето

19

п

п

П

п

Матониа поиооитетов

11

р

р

Каста noouecca

10

р

П

р

Положение о пооекте

07

О

Анализ пооекта

31

О

О

О

О

о

Анализ рисков пооекта

07

О

QFD

05

р

Р

р

Матрица RACI

28

р

р

Моделирование предоставления услуги

23

п

п

п

п

SIPOC

09

р

п

Показатель «Шесть сигм» метрики

20

О

О

Анализ потерь

22

р

Анализ затоат

21

р

р

Р

Бенчмаокинг

06

р

р

Окончание таблицы 6

Инструмент

(метод)

Немее

контрольного

листка*

Опреде

ленно

Измерение

Анализ

Улучшение

Контроль

План c6ods данных

16

О

MSA

15

О

О

О

Критерии согласия для

18

О (для

О (для

распределения

постоянных

постоянных

вероятностей

данных)

данных)

(например.

Р(для

Р (для других)

нормальность

других)

распределения)

Определение обьема

17

О

О

О

выбооки

SPC

ЭО

Р

Р

Р

ГоэсЬик тоенда

19

П

п

Диагоамма сходства

02

П

Дисперсионный анализ

24.26

Р

Р

Диаграмма причинно-

12

Р

следственных связей

DOE

26

Р

Р

Псюввока гипотез

24

Р

Р

FMEA noouecca

14

Р

6

Per сессия и коооеляиия

25

Р

Р

Належность

27

Р

Р

Анализ «5-почему»

п

Мозговой ШГУОМ

13

П

MCA

п

Защита от ошибок

29

р

р

(пока-йока)

Выбоо оешения

11

р

ТРМ

27

п

п

29

п

п

План управления

29

О

' Кошропьиые листки приведены е ИСО 133ЬЗ-2.

- обязательный: Р

— рекоменлованмыи: Л — пьеаламемыи

12 Мониторинг проекта «Шесть сигм»

12.1    Общие положения

Следует проводить постоянный мониторинг проекта «Шесть сигм» для проверки выполнения графика работ по проекту и требований к другим количественным показателям проекта.

Спонсору проекта необходимо регулярно представлять отчеты.

12.2    Анализ выполнения проекта в контрольных точках

Оценку результатов выполнения проекта в контрольных точках следует проводить при завершении одного этапа проекта и переходе к следующему этапу. Для проведения анализа следует собрать группу экспертов, состоящую из менеджера по внедрению (в зависимости от проекта), спонсора проекта, мастера «черного пояса», специалиста «черного» {или «зеленого») пояса, выполняющего проект, и других заинтересованных менеджеров в качестве наблюдателей. Копии всех соответствующих данных, анализ и отчеты должны быть распространены среди членов группы экспертов перед проведением заседания.

Специалист, выполняющий проект, должен сделать краткую презентацию о выполнении работ по проекту на дату проведения заседания и ответить на все вопросы других членов группы.

Спонсор проекта должен одобрить анализ выполнения проекта в контрольных точках, если группа экспертов согласилась, что работа выполнена соответствующим образом, а заключения являются правильными. После этого проект может переходить на следующий этап.

12.3    Управление проектом

Следует подготовить и постоянно обновлять диаграмму Ганта, с тем чтобы можно было проследить отставание по времени и предпринять корректирующие действия для выполнения графика работ. Рекомендуется в зависимости от ситуации применять все существующие методы, установленные в стандартах по управлению проектом.

Трудно прогнозировать точную общую продолжительность проекта «Шесть сигм», хотя большинство организаций предполагают, что такие проекты могут быть завершены в течение 6 мес. При планировании графика проекта необходимо предусмотреть допуски на непредвиденные задержки. Эти задержки могут возникнуть как из-за отсутствия данных и необходимости внедрения систем сбора данных на ранних этапах, так и из-за задержки в приобретении нового оборудования или инструментов в течение более позднего этапа.

12.4 Еженедельные наставнические совещания с мастером «черного пояса»

Для наблюдения за выполнением проекта следует проводить еженедельные обсуждения проекта специалистом «черного пояса» с мастером «черного пояса». Совещания предназначены для решения спорных вопросов, определения проблем с ресурсами и выявления трудностей. Сообщения о возникающих трудностях направляют спонсору проекта для выбора действий по устранению препятствий.

Продолжительность совещания должна составлять один час. 8 течение совещания мастер «черного пояса» изучает детали проекта, дает советы, рекомендации специалисту «черного пояса» и помогает всеми возможными способами.

Более частые и/или длительные совещания могут понадобиться при наставничестве, когда проект выполняет кандидат в специалисты «черного пояса», для которого работа над проектом является частью процесса обучения и сертификации.

13 Критические факторы для успеха проекта «Шесть сигм»

Для успешного выполнения проекта «Шесть сигм» необходимы наличие четко установленных и поддерживаемых заинтересованными сторонами планов управления и ориентация на использование данных.

Для подтверждения заинтересованными сторонами наличия плана управления проектом и соответствия проекта этому плану проект следует постоянно пересматривать. Факторы, перечисленные в таблице 7. следует рассматривать последовательно, выявлять и исправлять те из них. которые не основаны на данных или их анализе.

Таблица 7 —Факторы, критические для успеха или провала проекта «Шесть сигм»

Фактов vcnexa пооекта (основанный ма авииых)

Фактов поовала пооекта (отсутствие данных)

Фактор. связанный с биэнес-иелями организации

Цели слишком неопределенные

Фактор, связанный с ключевыми показателями эффективности

Не связан с ключевыми показателями эффективности, больше похож на «любимый проект», продвигаемый повдсгавигелвм высшего руководства

Фактор, связанный с параметрами критичными для качества или затрат

Нет связи с параметрами, критичными для качества, и есть пеоесечекие с другими проектами

Спонсор проекта — член высшего руководства организации со значительным влиянием

Спонсора проекта нет или выбранный спонсор проекта слишком занят другой работой, и у него нет значительного влияния в организации

Цель проекта оказывает существенное влияние на организацию

Неясны результаты проекта

Проект быстро завершен в пределах отведенного времени

Отставание от графика проекта не корректируют. Количество выполненных анализов проекта недостаточно

Ресурсы проекта соответствуют уровню его потребностей

Недостаток времени и ресурсов

Процесс имеет четко определенные входные и выходные паоамешы

Нечетко определенный процесс

Наличие надежных данных

Недостаток данных, неудовлетворительная система сборе данных, нет четкого определения оперший и измерительной системы

Необходимо убедиться в наличии:

a)    четко определенных и поддерживаемых заинтересованными сторонами планов управления;

b)    управления проектами на основе собираемых данных.

14 Инфраструктура «Шесть сигм» в организации

14.1    Общие сведения

Тип инфраструктуры, выбираемой организацией, зависит от нескольких факторов. Не существует «правильной» или «неправильной» организации работ. Соотношение функций персонала должно создавать критическую массу, которая зависит от отрасли промышленности или услуги для успешного внедрения и постоянного функционирования инициативы «Шесть сигм».

Как правило, это следующие факторы:

a)    общая структура, установленная вышестоящей организацией;

b)    количество сотрудников:

c)    особенности деятельности организации.

14.2    Численность организации более 1000 сотрудников

Рекомендуемая инфраструктура для организаций, имеющих большое количество сотрудников, приведена в таблице 8. Для мастеров и специалистов «черного пояса» должно быть выделено специальное место во время работы над проектом. В качестве их непосредственного руководителя должен быть выделен менеджер по внедрению.

Таблица 8 — Типовая инфраструктура проекта «Шесть сигм» для организаций большой численности

Функция

Количество специалистов

Комиемтаоии

Менеджео по внедрению

1

Постоянные Функции

Спонсор проекта

Переменное

Функции в соответствии с количеством и видом проектов

Мастера «черного пояса»

1 на 5 специалистов «чеоного пояса»

Полная занятость

Специалисты «черного пояса»

1 на 5 специалистов «зеленого пояса»

Полная занятость.

Обычно вводится в работу над проектом на два года, а погом снова возвращается к выполнению своих обязанностей

Специалисты «зеленого пояса»

1 на 30 сотрудников

Частичная занятость.

Вводится в проект по меое необходимости

Специалисты «желтого пояса»

Все сотрудники

Частичная занятость.

Вводится в проект по меое необходимости

П римечамие — Количество, указанное в таблице, не всегда подходит в конкретном случае применения «Шесть сигм». Фактическое количество может быть мугим.

14.3 Численность организации от 250 до 1000 сотрудников

Рекомендуемая инфраструктура организаций, имеющих среднюю численность, приведена в таблице 9. Обычно для мастеров и специалистов «черного пояса» не выделяют специальное место для работы. Их руководителем может быть их непосредственный начальник.

Таблица 9 — Типсеая инфраструктура «Шесть сигм» для организаций средней численности

Функция

Количество специалистов

Конментаоии

Менеджер по внедоению

Частичная занятость

Спонсоры проекта

Переменное

Переменное, в соответствии с количеством и видом пооекгов

Мастера «черного пояса»

1 на 5 специалистов «черного пояса»

Полная занятость

Часто есть только в организациях, где работает бопее 500 сотрудников

Специатсты «черного пояса»

1 на 5 специалистов «зеленого пояса»

Комбинация полной и частичной занятости. Как правило, совмещает функции оо своей обычной работой

Специалисты «зеленого пояса»

1 на 30 сотрудников

Частичная занятость.

Вводится в проект по меое необходимости

Специалисты «желтого пояса»

Все сотрудники

Частичная занятость.

Вводится в проект по меое необходимости

Примечание — Количество, указанное в таблице, не всегда подходит о конкретном случае применения «Шесть ситм». Фактическое количество может быть доугим

14.4 Численность организации менее 250 сотрудников

Рекомендуемая инфраструктура организаций, имеющих малую численность, приведена е таблице 10.

Таблица 10—Типовая инфраструктура «Шесть сигм» для организации малой численности

Оумниия

Количество специалистов

Коьнеитаоии

Менеджер по внедрению

0

Обязанности берет на себя существующий сгаоший оукоеодитель

Спонсоры проекта

Переменное

Переменное, в соответствии с количеством и видом проектов

Мастера «черного пояса»

0

Обычно не является сотрудником организации

Специалисты «черного пояса п

1 на 5 специалистов «зеленого пояса»

Частичная занятость.

Работает в поеделах своих обязанностей

Спеииэлисгы «зеленого по ясак

1 на 30 сотрудников

Частичная занятость.

Вводится в пооект по мете необходимости

Специалисты «желтого пояса»

Все сотрудники

Частичная занятость.

Вводится в пооект по мете необходимости

Примечание — Количество, указанное в таблице, не всегда подходит в конкретном случае пойме нения «Шесть сигм». Фактическое количество может быть доугим.

14.5 Организации, имеющие несколько производственных объектов Организации, имеющие производственные объекты, расположенные в разных местах для внедрения методологии «Шесть сигм», должны использовать рекомендации для «больших» или «средних» организаций, но. вероятнее всего, им понадобятся мастера «черного пояса», работающие с выделенными группами организаций и подразделениями, например по региональному признаку, а специалиста «черного пояса» обычно выбирают с объектов, имеющих наибольшие возможности получения преимуществ от проектов. Специалисты «черного пояса» могут помогать другим производственным организациям и подразделениям напрямую или через проекты, которые реализуют или в которых принимают участие специалисты «зеленого пояса».

Количество сигм

Количество сигм может быть определено с использованием таблицы А. 1.

Таблица А.1 — Количество сигм

Сигма

0.00

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

6.0

3.4

5.9

5.4

5.2

4.9

4.7

4.5

4.3

4.1

3.9

3.7

3.6

5.8

8.5

8.2

7.8

7.5

7.1

6.8

6.5

6.2

5.9

5.7

5.7

13

13

12

12

11

11

10

9.8

9.3

8.9

5.6

21

20

19

18

17

17

16

15

15

14

5.5

32

30

29

28

27

26

25

24

23

22

5.4

48

46

44

42

41

39

37

36

34

33

5.3

72

69

67

64

62

59

57

54

52

50

5.2

108

104

100

96

92

88

85

82

78

75

5.1

159

153

147

142

136

131

126

121

117

112

5.0

233

224

216

208

200

193

185

178

172

165

4.9

337

325

313

302

291

280

270

260

251

242

4.8

483

466

450

434

419

404

390

376

362

349

4.7

687

664

641

619

598

577

557

538

519

501

4.6

968

935

904

874

845

816

789

762

736

711

4.5

1350

1306

1264

1223

1183

1144

1107

1070

1035

1001

4.4

1866

1807

1750

1695

1641

1589

1538

1489

1441

1395

4.3

2555

2477

2401

2327

2256

2186

2118

2052

1988

1926

4.2

3467

3364

3264

3167

3072

2980

2890

2803

2718

2635

4.1

4661

4527

4396

4269

4145

4025

3907

3793

3681

3573

4.0

6210

6037

5868

5703

5543

5386

5234

5085

4940

4799

3.9

8198

7976

7760

7549

7344

7143

6947

6756

6569

6387

3.8

10724

10444

10170

9903

9642

9387

9137

8894

6656

8424

3.7

13903

13553

13209

12874

12545

12224

11911

11604

11304

11011

3.6

17864

17429

17003

16586

16177

15778

15386

15003

14629

14262

3.5

22750

22216

21692

21178

20675

20182

19699

19226

18763

18309

3.4

28717

28067

27429

26803

26190

25588

24998

24419

23852

23295

3.3

35930

35148

34380

33625

32884

32157

31443

30742

30054

29379

3.2

44565

43633

42716

41815

40930

40059

39204

38364

37538

36727

3.1

54799

53699

52616

51551

50503

49471

48457

47460

46479

45514

3.0

66807

65522

64255

63008

61780

60571

59380

58208

57053

55917

2.9

80757

79270

77804

76359

74934

73529

72145

70781

69437

68112

2.8

96800

95098

93418

91759

90123

88508

86915

85343

83793

82264

2.7

115070

113139

111232

109349

107488

105650

103835

102042

100273

98525

2.6

135666

133500

131357

129238

127143

125072

123024

121000

119000

117023

2.5

158655

156248

153864

151505

149170

146859

144572

142310

140071

137857

2.4

184060

181411

178786

176186

173609

171056

168528

166023

163543

161087

2.3

211855

208970

206108

203269

200454

197663

194895

192150

189430

186733

2.2

241964

238852

235762

232695

229650

226627

223627

220650

217695

214764

2.1

274253

270931

267629

264347

261086

257846

254627

251429

248252

245097

2.0

308538

305026

301532

298056

294599

291160

287740

284339

280957

277595

1.9

344578

340903

337243

333598

329969

326355

322758

319178

315614

312067

1.8

382089

378280

374484

370700

366928

363169

359424

355691

351973

348268

1.7

420740

416834

412936

409046

405165

401294

397432

393580

389739

385908

1.6

460172

456205

452242

448283

444330

440382

436441

432505

428576

424655

1.5

500000

496011

492022

488034

484047

480061

476078

472097

468119

464144

1.4

539828

535856

531881

527903

523922

519939

515953

511966

507978

503989

1.3

579260

575345

571424

567495

563559

559618

555670

551717

547758

543795

1.2

617911

614092

610261

606420

602568

598706

594835

590954

587064

583166

1.1

655422

651732

648027

644309

640576

636831

633072

629300

625516

621720

1.0

691462

687933

684386

680822

677242

673645

670031

666402

662757

659097

Окончание таблицы А. 1


Сигма

0.00

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

0.9

725747

722405

719043

715661

712260

708840

705401

701944

698468

694974

0.8

756036

754903

751748

748571

745373

742154

738914

735653

732371

729069

0.7

786145

785236

782305

779350

776373

773373

770350

767305

764238

761148

0.6

815940

813267

810570

807850

805105

802337

799546

796731

793892

791030

0.5

641345

838913

836457

833977

831472

828944

826391

823814

821214

818589

0.4

664334

862143

859929

657690

855428

853141

850830

848495

846136

843752

0.3

664930

882977

881000

879000

876976

874928

872857

870762

868643

866500

0.2

903200

901475

899727

897958

896165

894350

892512

890651

888768

886861

0.1

919243

917736

916207

914657

913085

911492

909877

908241

906582

904902

0.0

933193

931888

930563

929219

927855

926471

925066

923641

922196

920730

Примечание 1 — В таблице приведено число дефектов на миллион единиц продукции. Длг определении количества сигм необходимо найти число дефектов на миллион единиц продукции и прочитать 1 первой колонке количество сигм.


Примечание 2 — Расчеты основаны на сдвиге в 1.5о ог математического ожидания.


Обучение

В.1 Типовая программа обучения специалистов «черного пояса»

Ta6nMuaBJi^b4noBM_n£Of£aMMao6^4eHH2^neuMamcroBj(4e£Horo_no2cai»

День

Неделя 1 (определение!

Нод«ля 2 (измерение!

Недеп»3 (анализ)

Недеп*4

Неделя S

'«он loom.'

День 1

Модели затрат на низкое качество; количественные показатели бизнеса: бенчмаркинг: финансовые методы проекта

Масштаб измерений:

виды даных:

определение

возможностей:

интерпретация

изменчивости

Основные методы:

скрытые факторы;

краткосрочная и

долгосрочная

воспроизводимость.

нормированное

нормальное

распределение:

доееритегъный

интервал

Полный

факторный

эксперимент

Защита от ошибок

День 2

Определение потерь: концепция стоимости: возможности: показатели «Шесть сигм»: выбор проекта

Изменчивость

процессе;

FMEA процесса

Проверка гипотез;

расчет мощности

критерия и объема

выборки:

распределения:

дисперсионный

анализ:

многофакторный

анализ

Пробный

факторный

эксперимент

SPC для альтернативных данных

ДеньЗ

Формулировка проблемы: определение потребителей: составление карты процесса; матрицы выбора характеристик: диаграммы причино-следственных связей

MSA для

количественных

данных,

MSA для

альтернативных

данных

Линейная регрессия и корреляция: анализ остагхое:

непараметрические методы проверки гипотез

Эволюционное

планирование

эксперимента:

множественный

регрессионный

анализ

SPC для количественных данных

День 4

Создание команды; преимущества индивидуального стиля:

положение о проекте: управление проектом: диаграммы Ганта

Стратегии

выборочного

контроля:

методы сбора

данных:

базовые

статистические

методы оценки

пригодности

процесса:

воспроизводимость

пооиесса

Анализ Вейбулла; анализ «5-почему»

Устойчивость

процесса:

эксперименты

поверхности

отклика:

анализ силового поля

Планы

контроля:

5S;

ТРМ:

аудит

процесса:

критерии

успеха

В.2 Типовая программа обучения специалистов «зеленого пояса»

Ta6mjiua_B;2^b«Toea2_n£or£aMaa>o62wm22_cneui4ani«TO8j20£e“°r2J22££Si

День 1

(определение)

День 2 (измерение)

День 3 (анализ)

День * (улучшение!

День 5

(КОНТРОЛЬ)

Выбор проекта

Концепция

изменчивости

Анализ

воспроизводимости

процесса

Улучшение — разработка альтернативных идей

Защита от ошибок

Методология DMAIC

FMEA

Анализ Парето

Карта процесса «как должно быть»

Долгосрочный план MSA

Окончание таблицы В. 2

День 1

(onредепение)

День 2 (измерение)

День 3 (анализ)

День 4 «улучшение)

День 5 (контроль)

Определение характеристик, критичных для качества

Виды данных

Коробчатые

диаграммы

Проведение FMEA

р-карты

Составление карты пооекта

Планы сбора данных

Гистограммы

Пилотные

улучшения

и-карты

Уточнение области пойме нения пооекта

MSA

Диаграммы

оассеяния

Валидация

улучшении

X -карты и Я-карты

Причинно-

следственные

матоииы

Временные

диаграммы

Х-карты и Я* :.,и0-карты

Анализ доходов и потерь

Диаграммы

причинно-

следственных связей

Планы SOP (стандартного выполнения действий)и обучения

Сведения о соответствии ссылочных международных стандартов национальным стандартам

Российской Федерации

Таблица ДАЛ

Обозначение ссылочною ыежлуиаоодпого становою

Степень

соответствия

Обозначение и иаимеиооание сооюетс:о>юше<о иацисша;и.пэю стандарта

ISO 13053-2:2011

ют

ГОСТ Р ИСО 13053-2-2013 «Статистические методы. Методология улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 2. Методы и поиемы»

* Соответствующий национальный стандарт отсутствует. До ею утверждения рекомендуется использовать перевод на русский язык данною документа. Перевод данного документа находится в Федеральном информационном фонде технических регламентов и стандартов.

Примечание В настоящей таблице использовано следующее условное обозначение степени соответствия стандартов:

ЮТ - идентичные стандарты.


Библиография

[1]    ISO 3534-1    Statistics — Vocabulary and symbols — Part 1: General statistical terms and

terms used in probability

[2]    ISO 3534-2    Statistics—Vocabulary and symbols — Part 2:    Applied statistics

[3]    ISO 3534-3    Statistics—Vocabulary and symbols—Part 3:    Design of experiments

[4]    ISO 9000    Quality management systems — Fundamentals    and vocabulary

[5]    ISO 9001    Quality management systems — Requirements

[6]    ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization — A quality

management approach

[7]    ISO 21500    Guidance on project management

[8]    8D Structured Problem Solving. The Ford Motor Company. 1986

[9]    The Integrated Enterprise Excellence System. BREYGOGLE III. Forrest W. Citius Publishing, Inc.

УДК 311 (075.8):006.354    ОКС 03.120.30

Ключевые слова: методология DMAIC бизнеса, методология «Шесть сигм», мониторинг проекта, управление проектом, требования к обучению, методы управления процессами, управление рисками

Редахтор Л.Б. Базяхина Корректор П.М. Смирнов Компьютерная вёрстка Е.К. Кузиной

Подписано 8 печать 06.02.2016. Формат 60x84V*.

Уел. леч. л. 3.72. Тираж 34 экз. Зак. 4074.

Подготовлено на основе электронной версии, предоставленной разработчиком стандарта

ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»

123995 Москва. Гранатный пер.. 4.