allgosts.ru03. УСЛУГИ. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИРМ, УПРАВЛЕНИЕ И КАЧЕСТВО. АДМИНИСТРАЦИЯ. ТРАНСПОРТ. СОЦИОЛОГИЯ.03.120. Качество

ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013 Статистические методы. Методология улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC

Обозначение:
ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013
Наименование:
Статистические методы. Методология улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC
Статус:
Заменен
Дата введения:
12/01/2014
Дата отмены:
Заменен на:
Код ОКС:
03.120.30

Текст ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013 Статистические методы. Методология улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

ГОСТ Р исо

13053-1 — 2013



НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

Статистические методы

МЕТОДОЛОГИЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ

«ШЕСТЬ СИГМ»

Часть 1
Методология DMAIC

ISO 13053-1:2011

Quantitative methods in process improvement - Six Sigma Part 1:

DMAIC methodology (IDT)

Издание официальное

Москва

Стандартинформ

2014


Предисловие

1    ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом "Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем» (АО «НИЦ КД») на основе собственного аутентичного перевода стандарта, указанного в пункте 4

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 125 «Применение статистических методов»

3    УТ8ЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 17 декабря 2013 г. N9 2333-ст

4    Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 13053-1:2011 ••Количественные методы улучшения процессов. «Шесть сигм». Часть 1. МегодологияОМАЮ» (ISO 13053-1:2011 «Quantitative methods in process improvement - Six Sigma. Part 1: DMAIC methodology»).

Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанного международного стандарта для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5 • 2004.

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты Российской Федерации, и межгосударственные стандарты, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА

5    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящее о стандарта установлены е ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях х настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты ». а официальный текст изменений и поправок - е ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано е ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация. уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (gost.ru)

уСтандартинформ. 2014

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

Содержание

Приложение ДА (справочное) Сведения о соответствии ссылочных международных документов

Введение

Целью методологии «Шесть сигм» является улучшение функционирования организации, а также получение более высокой прибыли путем решения проблем бизнеса, которые, возможно, существовали в течение длительного времени. Движущей силой этого подхода является стремление организаций к повышению конкурентоспособности и устранению ошибок и потерь. Многие проекты ••Шесть сигм» направлены на уменьшение убытков. Некоторые организации требуют, чтобы их персонал использовал методологию «Шесть сигм» и требуют того же от своих поставщиков. Методология «Шесть сигм» основана на проектном подходе и сфокусирована на достижении стратегических целей бизнеса.

В методологии «Шесть сигм» мало нового с точки зрения используемых методов. Кроме прочих в методологии использованы статистические методы, позволяющие принимать решения в условиях неопределенности. Таким образом, необходима согласованность общей программы «Шесть сигм» с планами в области менеджмента риска и действиями по предотвращению появления дефектов.

В отличии от других подходов методология «Шесть сигм» требует, чтобы каждый проект, до начала его выполнения имел четкое обоснование. При изложении «Шесть сигм» использован язык бизнеса, а философия методологии состоит в повышении удовлетворенности потребителя за счет исключения и предотвращения появления дефектов, в результате чего увеличивается прибыль от деятельности организации.

Другой особенностью методологии является инфраструктура. Распределение функций и ответственности персонала обеспечивает методологию устойчивой инфраструктурой. Требование наличия у каждого проекта обоснования, единый способ проверки всех проектов, применение четко определенной методологии (DMAIC) формируют дополнительные элементы инфраструктуры.

Область применения настоящего стандарта охватывает улучшение существующих процессов. В стандарте не рассмотрена разработка «Шесть сигм» или модернизация процессов, для которых методология DMAIC не может быть полностью реализована, и не рассмотрены вопросы сертификации. Возможны также ситуации, когда дальнейшая работа с существующим процессом невозможна по техническим или финансовым соображениям. Стандарты для подобных случаев еще должны быть разработаны и вместе со стандартами серии ИСО 13053 образуют комплекс стандартов по улучшению существующих процессов и разработке новых процессов для достижения уровней качества «Шесть сигм» и выше.

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Статистические методы

МЕТОДОЛОГИЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ «ШЕСТЬ СИГМ»

Часть 1

Методология OMAIC

Statistical methods. Methodology ot improvement ol processes «Six сигм». Part 1.

OMAIC methodology

Т!Зт^в5д5йй5^^о7^73^7

1    Область применения

8 настоящем стандарте установлена методология улучшения деятельности организации «Шесть сигм». Методология обычно включает пять этапов: определение, измерение, анализ, улучшение (совершенствование) и контроль (DMAIC).

В настоящем стандарте представлены рекомендации по предпочтительному или наилучшему способам выполнения каждого этапа методологии DMAIC при реализации методологии «шесть сигм». В стандарте даны рекомендации по методам управления проектами в соответствии с методологией «шесть сигм» и установлены требования к обязанностям, образованию и компетентности персонала, участвующего в работе над проектами. Стандарт применим к организациям, использующим производственные процессы, а также процессы оказания услуг и продаж.

2    Нормативные ссылки

8 настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующий стандарты:

ИСО 13053-2 Количественные методы улучшения процессов «Шесть сигм». Часть 2.Методы и приемы (ISO 13053-2:201 IQuantitatrve methods in process improvement-Six Sigma-Part 2: Tools and techniques).

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования - на официагъном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпусхам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты' за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку

3 Обозначения и сокращения З.Юбозначения

с    -    число дефектов (несоответствий):

р    -    истинное положение процесса или истинное среднее (генеральной) совокупности:

и*    - смещенное положение процесса или смещенное среднее (генеральной)

совокупности:

лстос * количество характеристик, критичных для качества;

/Ьп«    -    количество проверенных единиц продукции;

р    -    доля несоответствующих единиц продукции:

R    -    выборочный размах:

Япокпд - скользящий размах, обычно определяемый между последовательными наблюдениями;

Издание официальное

стандартное отклонение (генеральной) соэокупности: число дефектов (несоответствий) на единицу продукции; значение переменной или характеристики; среднее арифметическое;

и

Х_

УЬрмо


г

ZvM


5S


5-WHY

3D

ANOVA

С&Е

COPQ

COQ

СТС

СТО

CTQC

DMAIC

DOE

DPMO

EVOP

FMEA

FT A

KPI

KPIV

KPOV

MCA

MSA

NPR

OTD


ppm

QFD

RACI

RR

RTY

SIPOC

SOP

SPC

TPM


расчетное число несоответствий на миллион единиц продукции; квантиль нормированного нормального распределения: количество сигм.

3.2 Сокращения


система 5S (sort. set. shine, standardize, sustain) включающая сортировку.

рациональное размещение. стандартизацию и совершенствование.

используемая в подходе внешний вид f рабочее место.

метод -5 почему», метод поиска основной причины проблемы;

метод решения проблемы «восемь дисциплин»:

дисперсионный анализ;

анализ причин и последствий;

затраты на плохое качество:

затраты на обеспечение качества;

критичный для стоимости;

критичный для качества;

характеристика, критичная для качества;

метод: определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль:

планирование экспериментов;

число дефектов на миллион единиц продукции:

эволюционное планирование эксперимента:

анализ видов и последствий отказов:

анализ дерева отказов:

ключевой показатель эффективности;

ключевой входной параметр процесса;

ключевой выходной параметр процесса;

анализ многократных связей;

анализ измерительных систем:

количество жалоб потребителей на качество продукции; своевременность поставки;

количество дефектов на миллион единиц продукции;

улучшение качества продукции на основе анализа отзывов потребителей;

матрица «ответственный за выполнение, ответственный за проверку, с кем

можно проконсультироваться, кого следует информировать»;

доля возвратов:

штучный сквозной выход;

метод описания процессов «поставщик - входы - процесс - выходы -потребитель»;

стандартизованная технологическая процедура; статистическое управление процессом; всеобщее управление оборудованием.

4 Основы проекта «Шесть сигм» в организации 4.106щие положения

Главной целью проекта «Шесть сигм» является решение задачи достижения бизнес-целей организации. Проект «Шесть сигм» следует предпринимать только в тех случаях, когда решение упомянутой задачи неизвестно.

Действия по реализации проекта «шесть сигм» включают:

a)    сбор данных:

b)    получение информации на основе анализа данных;

c)    выработку решения;

d)    обеспечение получения желаемых результатов.

При выполнении перечисленных действий предпочтение следует отдавать практическому подходу, как показано е таблице 1.

Таблица 1 - Основы методологии «Шесть сигм»

Вопрос

Этап методологии «Шестьсигм»

Описание

Какова проблема?

Определение

Определение проблемы, над которой предстоит работать

На каком этапе сейчас находится процесс?

Измерение

Измерение текущих показателей процесса, которые необходимо улучшить

Что является причиной проблемы?

Анализ

Анализ процесса для установления главной причины неудовлетворительных показателей

Что можно сделать для устранения проблемы?

Улучшение

Совершенствование процесса путем испытаний и анализа возможных решений для создания устойчивого улучшения процесса

Как сохранить улучшения?

Контроль

Контроль улучшенного процесса посредством создания стандартизованного процесса, способного функционировать и постоянно улучшать требуемые характеристики в течение длительного времени

4.2    Обратная связь с потребителем

Организация должна обеспечивать постоянную обратную связь с потребителем в течение действия проекта «Шесть сигм-. 8 роли потребителя может быть спонсор проекта, внутренний или внешний потребители. Важно, чтобы каждый проект «Шесть сигм» начинался с определения потребностей и ожиданий потребителей. Впоследствии на каждом этапе выполняемые действия необходимо проверять на наличие/ отсутствие отклонений от первоначальных ожиданий потребителя.

4.3    Учетная модель

Методология улучшения «Шесть сигм- должка быть направлена на повышение финансовой эффективности организации, должна также учитывать безопасность и удовлетворенность потребителя.

Во всех случаях в качестве первого шага должна быть установлена учетная модель, позволяющая правильно оценивать финансовые показатели процесса. Это позволяет финансовому и производственному подразделениям прогнозировать результаты, пользуясь единым набором данных.

Показатели исследуемого проекта следует оценивать с позиции результативности и пригодности для потребителя или бизнеса. Спонсор проекта должен регулярно анализировать показатели проекта.

4.43релость процессов организации

Непрерывное улучшение охватывает набор действий, улучшающих продуктивность работы организации. Концепция зрелости введена для оценки разных уровней деятельности организации и составления плана непрерывного улучшения проектов. Обычно используют пять уровней:

-    Начальный уровень (уровень 1) - в организации отсутствует описание процессов:

-    Управляемый уровень (уровень 2) -для реагирования на требования потребителя в организации разработано формализованное предоставление процесса:

-    Определенный уровень (уровень 3) - определены процессы во всей организации:

-Количественно управляемый уровень (уровень 4) - всеми процессами уровня 3 управляют

количественно с использованием индикаторов:

-    Оптимизированный уровень (уровень 5) - процессы оптимизированы с использованием индикаторов.

В организации, применяющей методологию «Шесть сигм», уровни зрелости постепенно изменяются. Переход на новую стадию внедрения методологии «Шесть сигм- обуславливает генеральный план непрерывного улучшения и уровень зрелости организации. Уровни зрелости показаны на рисунке 1.

"Шесть сигм"


Внедрен не методологии


Непрерывное

упучшение^^-^


Уровень 5 Оптамкзируемын


Уровень А: Управляемый

Уровень 3: Определенный

Уровень 2: Повторяемый

Уровень 1 Начальный

Рисунок 1 - Непрерывное улучшение и уровни зрелости организации процессов

4.5 Связь с ИСО 9001

Принципы качества, изложенные в стандартах системы менеджмента качества ИСО 9000 и ИСО 9001. требуют принятия решений на основе применения процессного подхода для достижения качества продукции и практики непрерывного улучшения.

Методы «Шести сигм» являются мощным средством достижения высоких результатов в каждой из этих областей.

Качество является результатом работы организации. Методы обеспечения качества, такие как -Шесть сигм», работают более результативно, если они являются неотъемлемой частью действующей системы и процессов организации, от маркетингового исследования с целью планирования качества до управления процессами на всех стадиях жизненного цикла.

Организация, внедряющая -Шесть сигм», должна проанализировать свои действующие системы и определить, где необходимо изменить существующие процессы. Внедрение методов, основанных на использовании данных, и методов принятия решения (таких как DMAIC), может помочь улучшению действующих систем организации. Это также может помочь непрерывному улучшению существующей системы, что является требованием ИСО 9001. Организации, внедряющие методологию -Шесть сигм», имеют возможность повысить производительность, удовлетворенность потребителей и устойчивость конкурентоспособности.

Сотрудники организации получают пользу от обучения, изучения и применения методов -Шести сигм». Они становятся более компетентными, обладающими статистическим мышлением, пониманием изменчивости процесса и конечного применения этих методов в системе менеджмента качества.

Еще одним важным преимуществом интеграции методов -Шесть сигм» е систему менеджмента качества является возможность сбора и хранения основных знаний о каждом проекте и процессе. Эти знания (об удовлетворенности потребителей, разработках для производства, возможностях процесса и данных о надежности при эксплуатации) передают последующим командам проекта, включая их а основные знания, необходимые для обоснования устойчивого развития организации и выживания в долгосрочной перспективе и отсутствия потери знаний с уходом ключевых сотрудников организации.

Потребители и заинтересованные стороны являются основными пользователями преимуществ интеграции методологии -Шести сигм» в систему менеджмента качества, обеспечивающей изготовление продукции высшего качества с низкими затратами, а также стабильность поставок продукции.

5 Измерения в методологии «Шесть сигм»

5.1 Цель

Целью измерений в проекте «Шесть сигм» является количественное определение показателей процесса. Для этого испольэуют сопоставление, анализ и выявление источников улучшения показателей. Для количественного описания проблемы, на решение которой направлен один или несколько проектов «Шести сигм», могут быть применены различные количественные показатели. Для количественного описания проблемы в процессе реализации проекта «шесть сигм» может быть использовано несколько мери показателей. Выбор используемых мер и показателей зависит от особенностей проекта. Тремя основными показателями, часто используемыми для стимулирования работ по улучшению, являются: «рентабельность продукции», -количество отчетов о проблемах» и «своевременность поставок». Мониторинг этих характеристик позволяет определить, насколько необходимо улучшить характеристики продукции и процесса. Комплексным показателем являются затраты на плохое качество.

5.2Число несоответствий (дефектов) на миллион единиц продукции (DPMO)

Значение числа несоответствий на миллион единиц продукции вычисляют последующей формуле:

1 DPMO


•X1000000.

Потенциальное количество несоответствий по характеристикам, критичным для качества, вычисляют на основе количества проверенных единиц продукции Пли*. Это количество несоответствий показывает достигнутые показатели качества и выражается в виде числа таких несоответствий на миллион единиц продукции. Значение этого показателя может быть использовано для оценки «количества сигм» (или Z***). См. таблицу 2.

Таблица 2 - Количество сигм

Число несоответствий на миллион единиц

Количество сит

продукции (Vt»-we)

308538,0

2

66807,0

3

6210.0

4

233.0

5

3,4

6

Примечание 1 - Полная таблица количества сигм приведена в приложении А.

Примечание 2 - Расчеты основаны на сдвиге на 1,5 стандартных отклонения от среднего.

Мерой, используемой для ранжирования качества или продуктивности, является количество сигм. Качество мирового уровня стало синонимом количества сигм, равного 6. т.е. уровня несоответствий, составляющего 3,4 несоответствий на миллион единиц продукции. Таким образом, непрерывный процесс с количеством сигм, равным шести, имеет границу допустимых значений, отстоящую на 4.5 стандартных отклонения от среднего.

8 качестве иллюстрации применения приведенных расчетов рассмотрим продукцию с 1000 характеристик, критичных для качества. Если все характеристики имеют уровень несоответствий 3.4 на миллион, то вероятность того, что единица продукции не будет иметь несоответствий, составляет 1 - (0.0000034)10М или 0,996606. Если должна быть изготовлена партия из 150 единиц продукции, вероятность того, что в партии не будет несоответствий, составляет 0.99660610* или 0.60. Таким образом, если даже для каждой характеристики качества количество сигм равно 6. вероятность наличия хотя бы одного несоответствия в партии из 150 единиц продукции составляет 0,40. Таким образом, для такой продукции уровень характеристики качества должен быть намного выше, чем 6 сигм. Таким образом, 6 сигм является самым начальным пороговым уровнем.

5.3 Количество сигм

Количество сигм выведено из нормального распределения, но со сдвигом на 1,5 стандартных отклонения от математического ожидания. Смещение на 1,5о (=61- 4,5 1), показанное на рисунке 2 называется сдвигом (величины).

При меча нив-Сдвиг на 1.5о позволяет оценить изменения среднего процесса между краткосрочными и долгосрочными периодами.

Рисунок 2 - Получение числа сигм

Точка 6о фактически совпадает с точкой 4,5 при сдвиге среднего на 1.5о. Таким образом, доля распределения, остающаяся в хвосте распределения равна доля 4,5 при использовании нормированного нормального распределения. Таким способом получена таблица 2. Последующие значения приведены в таблице А. I, которая была построена аналогично.

Следует помнить, что нормальное распределение не всегда подходит для использования.

5.4 Штучный сквозной выход

Штучный сквозной выход представляет собой вероятность того, что отдельная единица продукции может пройти серию этапов процесса без появления несоответствий.

Если процесс состоит из большого количества этапов, вероятность сквозного выхода для процесса равна произведению вероятностей отсутствия несоответствий для каждого этапа процесса. Выполнение этапа процесса не включает в себя переделку, ремонт, дополнительные регулировки, задержку из-за простоев и т.д. Этот показатель также называют «неконтролируемой вероятностью» или -сквозной вероятностью» (см. пример на рисунке 3).

Вычисление вероятности сквозного выхода для процесса является более подходящей характеристикой процесса, чем вычисление после операции 30(500-10-5)/500 = 0,970, что завышает значение вероятности, равной 0.897.

Примечание - Приведенный метод вычисления предполагает, что этапы процесса являются независимыми.

Отхолы 10    Отходы 5

Yrr = (500-10У500 = 0.980    Yrr = (490-10-6>/490 = 0.967    Yrr = <474-20-51/474 = 0.947

Y*,y = 0.980 х 0.967 х 0.947 = 0.897

Рисунок 3 - Пример вычисления вероятности штучного сквозного выхода

5.5 Доля возвратов

Доля возвратов представляет собой количество возвращенных единиц продукции (или заявлений о возврате) данного вида единиц продукции за конкретный период (например, месяц), деленное на количество поставленных единиц продукции. Количество поставленных единиц продукции определяют за тот же период, что и количество возвращенных единиц продукции в виде фактического значения или среднего количества поставленных единиц продукции, определенного по данным поставок за год.

5.G Количество жалоб потребителей на качество продукции

Количество жалоб потребителей на качество продукции определяют, как количество заявлений о проблемах, связанных с качеством продукции, возникающих у потребителя в течение конкретного периода (например, в течение месяца). Продукцией может быть аппаратное обеспечение, программное обеспечение, система, установленная у потребителя или услуга, оказанная потребителю.

Иногда жалобы потребителей делят на три категории в соответствии с их тяжестью: критические, значительные и незначительные. В этом случае количество жалоб потребителей на качество продукции делится на три неравные составляющие, представляющие собой показатели для каждой категории.

5.7    Своевременность поставки

Своевременность поставки определяют, как процент заказов, доставленных потребителям в соответствии с требованиями потребителя за конкретный период времени.

5.8    Затраты на плохое качество

Традиционно затраты на обеспечение качества включают в себя затраты организации на профилактику, оценку, внутренние отказы и внешние отказы. Часто большая часть этих затрат составляют затраты на производство и устранение дефектов в результате внутренних или внешних отказов. Эти затраты охватывают затраты на отгрузку продукции с дефектом или ее замену, диагностику причины дефектов, ремонт дефектной продукции или ее списание, повторные испытания, упаковку новой продукции и т.д. Они не включают убытки потребителя или затраты, понесенные из-за недостаточной удовлетворенности потребителя продукцией.

6 Функции персонала

б.Юбщие положения

При внедрении методологии -Шесть сигм» организация должна рассмотреть следующие функции персонала, а также то. насколько они применимы в организации. В зависимости от размера организации и сложности проекта некоторые функции могут потребовать полной занятости (см. разделы, таблицы 8. 9 и 10). Схема взаимосвязей функций персонала представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Функции персонала в проекте -Шесть сигм» и их взаимосвязи

6.2 Чемпион

Чемпионом обычно является член высшего руководства организации, например, директор или вице-президент по качеству, обладающий большими полномочиями в организации. Чемпион:

a)    определяет стратегию внедрения «шесть сигм» в организации:

b)    отвечает за постановку и продвижение целей бизнеса применительно к проекту «Шесть

сигм».

6.3    Менеджер по внедрению

Для контроля и управления внедрением «Шести сигм» организация назначает менеджера по внедрению. В зависимости от размера организации, это может быть должность с полной занятостью. Менеджер по внедрению выполняет следующие функции:

a)    (инициирование) инициирует внедрение «Шесть сигм»:

b)    (определение) вместе с высшим руководством определяет область применения методологии «Шесть сигм» в организации, необходимое количество «мастеров черного пояса», специалистов «черного», «зеленого» и «желтого» поясов и длительность подготовки таких специалистов:

c)    поддерживает взаимодействия с высшим руководством, представляет ему отчеты о выполнении всех действий в области «Шесть сигм»;

d)    привлекает к работе новых спонсоров проекта и нанимает новых мастеров «черного пояса» и кандидатов в специалисты «черного пояса» для работ в области «Шести сигм»:

e)    ведет переговоры с различными подразделениями организации о командировании и последующем переводе кандидата в специалисты «черного пояса» на другое место работы:

f) управляет всеми средствами, используемыми для выполнения проекта «Шесть сигм», например, центром «Шесть сигм», мастерами и специалистами «черного пояса»:

д)    ищет потенциальные проекты:

h) принимает участие в анализе главных элементов выполнения проекта при необходимости.

6.4    Спонсор проекта

Функции спонсора проекта чрезвычайно важны для успешного выполнения проекта «Шесть сигм». Этим человеком может быть владелец процесса, к которому применяют проект «Шесть сигм». Обязанности спонсора проекта зависят от успеха проекта (1): важности и эффективности использования результатов анализа главных элементов проекта (2): установления решения всех возникающих проблем (3); устранения старых способов ведения бизнеса после внедрения новых решений (4) и удовлетворения потребностей в обучении (5).

Основными функциями спонсора проекта являются:

a)    внедрение методологии «Шесть сигм» вместе с высшим руководством организации:

b)    поддержка выдвинутого проекта «Шесть сигм»:

c) обеспечение необходимыми для выполнения проекта «Шесть сигм» ресурсами специалистов «черного пояса»:

d)    устранение всех преград в работе специалистов «черного пояса» при реализации проекта:

е)    непосредственное участие в анализе проекта до завершения последнего этапа проекта, когда работа выполнена соответствующим образом;

f)обеспечение выполнения всех рекомендаций проекта «Шесть сигм» в полном объеме;

д) обеспечение выполнения и поддержания в рабочем состоянии улучшений, выявленных в проектах;

h) обеспечение проверки завершенных проектов на применимость в других направлениях бизнеса или элементах исследуемого бизнеса;

6.5    Мастер «черного пояса»

Основной функцией мастера «черного пояса» является поддержка специалистов «черного пояса» в применении методологии DMAIC, в выборе и использовании необходимых методов и приемов. В частности, мастер «черного пояса»:

a)    обеспечивает специалистам «черного пояса» коучинг и наставничество в применении методологии DMAIC, выборе и использовании необходимых методов и приемов;

b)    обеспечивает реализацию и поддержание идентифицированных улучшений;

c)    оказывает внутренние консультации по современным статистическим методам:

d)    оказывает помощь в определении улучшений проектов;

в) оказывать помощь в определении области применения улучшений:

Доказывает помощь при выполнении периодического анализа улучшений:

д) обеспечивает обучение по методам и приемам методологии «Шесть сигм» для специалистов «черных» и «зеленых» поясов в соответствии с требованиями:

h)    определяет результативность обучения:

i)    возглавляет работы по улучшению в соответствии с требованиями.

Примечание - При отсутствии мастера «черного пояса» организация может использовать консультационные услуги для выполнения функции мастера «черного пояса». Мастер «черного пояса» должен иметь опыт работы с несколькими организациями, а также обширные знания е области бизнеса (часто мастерами «черного пояса» являются бывшие руководители организации).

в

6.6    Специалист «черного пояса»

Ожидается, что специалист «черного пояса» будет приносить организации согласованные преимущества от внедрения проекта «Шесть сигм». Специалист «черного пояса:

a)    работает с другими участниками проекта по выявлению возможностей улучшения;

b)    организовывает многопрофильные команды (организация процесса), при необходимости руководит работами по улучшению;

c)    возглавляет выполнение работ по улучшению или помогает специалистам «зеленого пояса» применять методологию DMAIC;

d)    обучает, осуществляет коучинг и наставничество специалистов «зеленого пояса» по методологии DMAIC и связанных с ней методов улучшения;

e)    принимает участие в анализе выполнения работ по проекту на определенную дату с рассмотрением достижений, полученных на момент выполнения анализа.

6.7    Специалисты «зеленого пояса»

Ожидается, что специалист «зеленого пояса» будет приносить организации согласованные преимущества от проекта «Шесть сигм». Работы по улучшению, как правило, относятся к должностным обязанностям специалиста «зеленого пояса». При этом специалист «зеленого пояса»:

a)    работает со своим непосредственным руководителем по идентификации возможностей улучшения на локальном уровне;

b)    работает под руководством специалиста «черного пояса» как члена более крупного проекта «Шесть сигм», возглавляемого специалистом «черного пояса»:

c)    возглавляет более мелкий проект «Шесть сигм» под руководством специалиста «черного

пояса»;

d)    осуществляет коучинг операторов технопогических процессов («желтого пояса») по методам улучшения процессов.

6.8    Специалист «желтого пояса»

Специалист «желтого пояса» обычно является оператором производственного или организационного процесса. Специалист «желтого пояса» принимает участие в команде проекта «Шесть сигм», если проект «Шесть сигм» касается процесса, в котором работает специалист «желтого пояса».

При этом, специалист «желтого пояса»:

a)    работает со специалистом «зеленого пояса» по идентификации возможности улучшений на своем уровне:

b)    работает под руководством специалиста «черного пояса» или специалиста «зеленого пояса» в качестве члена более крупного проекта «Шесть сигм», возглавляемого специалистом «черного пояса»:

c)    участвует в более мелком проекте «Шесть сигм» под руководством специалиста «зеленого

пояса».

7 Необходимая минимальная компетентность

Рекомендуемая минимальная компетентность персонала, необходимая для выполнения проектов «Шести сигм», установлена в разделе 6 и представлена в таблице 3. В таблице каждому навыку присвоено численное значение от 0, когда для выполнения определенной функции не требуется какой-либо компетентности, до 3, когда определенный навык чрезвычайно необходим для выполнения установленных функций.

Таблица 3 - Необходимая минимальная компетентность для выполнения отдельных функций в проекте «Шесть сигм»

Навык

Мастер

«черного пояса»

Специалист «черного пояса-

Специалист

«зеленого

пояса»

Специалист «желтого пояса-

Восприятие изменений е билнвс-соеде

3

2

1

1

Комльютеоная гоамотность

3

3

1

1

Ооиентаиия на потоебигвля

3

3

3

3

Навыки межличностного общения

3

3

2

1

Мотивационные навыки

3

3

2

1

Математическая

гоамотность

3

2

1

1

Навыки решения поактических задач

3

2

3

1

Навыки составления докладов и лоезентаиий

3

3

2

0

Опыт улучшения пооиессое

3

2

1

0

Навыки управления лооиессом

3

3

2

0

Навыки управления проектом

3

3

2

0

Ориентированность на оезультаг

3

3

2

2

Знание методов и приемов методологии «Шесть сигм-

3

2

1

1

Статистические навыки

3

2

1

0

Навыки использования статистического программного обеспечения

3

3

1

0

Навыки обучения

3

3

1

0

Навыки коучинга

3

2

2

0

0 - не требуется; 1 - базовая коыпетенция. 2 - опытный пользователь; 3 - высший уровень навыков.

Примечание в таблице значение 0 означает, что для выполнения данной функции может ие потребоваться данный

навык. Это ие энвчит. что человек

выполняющий данную функцию, не обладает таким навыком.

8 Минимальные требования к обучению для выполнения проектов «Шесть сигм»

8.1 Рекомендуемое обучение

Обучение может быть проведено различными способами, в форме семинара в учебной аудитории или посредством других методов обучения, таких как электронное обучение или аналогичные семинары дистанционного обучения. Рекомендуемые требования к обучению приведены в таблице 4 для каждой функции персонала «Шести сигм-, описанной в разделе 6.

Таблица 4 - Рекомендуемая минимальная продолжительность обучения

Тип обучения

Чемпион* / Менеджер по внедрению

Спонсор

Мастер

«черного

пояса»6

Специалист

-черного

пояса-

Специалист

-зеленого

пояса»

Специалист

желтого

пояса

Инструктаж* (дни)

3

1

10

20

5

1

Консультации

(Дни)

-

-

2

5

1

0

Количество квалификационных проектов -шесть сигм»

2

2

1

0

'Для того, чтобы стать чемпионом, недостаточно пройти соответствующий курс обучения.

''Необходимо, чтобы мастер -черного пояса- ранее прошел обучение для специалистов -черного пояса» и выполнял функции специалиста -черного пояса» не менее двух лет. он должен участвовать в нескогъких завершенных проектах -Шесть сигм-.

'Предполагается, что инструктаж проводится в учебной аудитории. Некоторые организации заменяют часть учебного времени дистанционным электронным обучением.

Обучение мастеров -черного пояса- обычно проводят в течение двух недель с перерывом около двух недель.

Обучение специалиста -черного пояса» обычно делится на пять модулей по четыре дня. или на другое удобное количество модулей, например, на четыре пятидневных модуля с интервалом между ними в три-четыре недели.

8.2    Требования к обучению чемпиона и менеджера по внедрению

Целью обучения является ознакомление чемпиона и менеджера по внедрению с методологией DMAIC и ее методами и приемами. Имея такие знания, они получают возможность правильного понимания отчетов команд -Шесть сигм» о работах и результатах проектов.

Это обучение должно иметь такое же содержание, как и обучение для специалистов -зеленого пояса», но с большим акцентом на выбор проекта, его области применения и выполнение рекомендаций. Типовая программа обучения специалистов -зеленого пояса» приведена в таблице В.2.

8.3    Требования к обучению проекта

Целью обучения является ознакомление спонсора проекта с методологией DMAIC, помощь в понимании ее методов и приемов. Имея такие знания, спонсор проекта получит возможность правильного понимания отчетов команд -Шести сигм- о работе и результатах проектов и сможет полностью участвовать в анализе выполнения проекта, а также сможет устанавливать подход -Шесть сигм- для улучшения бизнеса.

Содержание обучения спонсора проекта зависит от особенностей деятельности организации, ко должно быть сосредоточено на оценке поставок и их оценке при завершении каждого этапа проекта -Шесть сигм».

8.4    Требования к обучению мастера «черного пояса»

Кандидат в мастера -черного пояса- должен быть аккредитован в качестве специалиста -черного пояса» и, следовательно, должен пройти необходимое обучение на специалиста -черного пояса». Если он не получил такого обучения, мастер -черного пояса» должен пройти дополнительное обучение, рекомендованное для углубления знаний мастера -черного пояса- о статистических методах, других необходимых математических методах и методах управления организацией. Программу обучения готовят индивидуально. Ее содержание зависит от области применения проекта-Шесть сигм- (производство, купля-продажа), которую должен поддерживать мастер -черного пояса».

8.5    Требования к обучению специалиста «черного пояса»

Кандидат в специалисты -черного пояса- должен либо пройти обучение и быть аккредитованным в качестве специалиста -зеленого пояса», либо иметь соответствующий уровень знаний и опыта. Типовая программа обучения специалиста -черного пояса» приведена в таблице B.t.

Знания кандидата в специалисты -черного пояса- должны быть подтверждены оценкой за письменную работу или тестирование. Оценка может быть внутренней или проводиться внешней организацией.

8 дополнение к обучению по программе каждый кандидат в специалисты -черного пояса» должен завершить не менее двух проектов -Шесть сигм-, сертифицированных органом по сертификации. Сертификация может быть внутренней или внешней. Проекты позволяют кандидату в специалисты -черного пояса» продемонстрировать свои знания и способность применять методы и методологию -Шесть сигм». Проекты должен оценить мастер -черного пояса». Оценка должна включать в себя устную проверку, которая может являться элементом наставничества при выполнении проекта, как часть процессов обучения и сертификации.

Если кандидат в специалисты -черного пояса- из-за особенностей первых двух проектов не может продемонстрировать полностью свои знания методов и приемов -Шесть сигм», он может участвовать в дополнительных проектах -Шесть сигм».

8.6    Требования к обучению специалиста -зеленого пояса»

Типовая программа обучения специалиста -зеленого пояса- приведена в таблице В.2. Знания кандидата в специалисты «зеленого пояса» должны быть подтверждены оценкой за письменную работу или тестирование. Оценка может быть внутренней или может проводиться внешней организацией.

В дополнение к обучению по программе каждый кандидат в специалисты -зеленого пояса» должен завершить один проект -Шесть сигм-, одобренный органом по сертификации. Сертификация может быть внутренней или внешней. Этот проект дает кандидату в специалисты «зеленого пояса» возможность продемонстрировать свои знания и способность применять методы и подходы методологии -Шесть сигм», соответствующие уровню -зеленого пояса».

Проект должен быть оценен независимым специалистом -черного пояса» и принадлежать области, в которой работает кандидат в специалисты -зеленого пояса». Оценка должна включать в себя устный экзамен.

8.7    Требования к обучению специалиста «желтого пояса»

Программа обучения специалиста «желтого пояса» должна проводиться в форме однодневного ознакомительного семинара о концепции «Шесть сигм», где должны быть даны объяснения цели проекта -Шесть сигм» и методология DMAIC. Подробное описание методов и подходов методологии -Шесть сигм» должно быть сведено к минимуму.

Предпочтительно, чтобы обучение проводилось специалистом «черного пояса», но эту функцию могут также выполнять специалисты -зеленого пояса».

Специалисты -желтого пояса» при включении в команду проекта -Шесть сигм», должны получить на рабочем месте обучение по применению методов методологии -Шесть сигм», необходимых для реализации проекта. Это обучение должно быть проведено специалистами -зеленого» или -черного» поясов, участвующих в выполнении проекта.

Организация, внедряющая методологию -Шесть сигм», должна рассмотреть, будет ли выгодно для успешного выполнения проекта обучение всех сотрудников на специалиста, по меньшей мере, «желтого пояса».

9 Определение приоритетности и выбор проекта «Шесть сигм»

Э.Юбщие положения

Выбираемые проекты должны соответствовать целям организации. В качестве проектов «Шесть сигм» могут быть рассмотрены только проекты, в которых решение заранее неизвестно.

Выполнение каждого проекта должно вносить вклад в общее улучшение рентабельности организации. Для обеспечения выбора проекта организация должна вести перечень проектов для разработки, ранжированных в соответствии с их потенциальной прибылью. Некоторые проекты являются более простыми в выполнении, и это следует учитывать при выборе проекта.

9.2 Определение приоритетности проектов

Существует несколько способов сравнительной оценки достоинств рассматриваемых проектов.

Пример одного из способов ранжирования проектов приведен на рисунке 5.Проекты для выбора в качестве проекта -Шесть сигм- оценивают по сложности их реализации и по их возможным преимуществам. Сложность и преимущества реализации проекта являются координатами на рисунке 5.

Проекты, указанные в квадрате -Приоритет 1» представляют собой проекты, имеющие высокие преимущества от внедрения и низкую сложность выполнения. Эти проекты должны быть выполнены в первую очередь. Можно обсуждать, стоит ли выполнять некоторые проекты из квадрата -Приоритет 3» ранее некоторых проектов из квадрата -Приоритет 2». Может случиться, что проекты квадрата -Приоритет 4». никогда не будут выбраны, если выполнения проекта из этого квадрата не потребует какой-либо важный для организации потребитель.

TTppiDiympc гв а or внедрения проекта

Выгокле

Пнткпе

Приоритет 1

Приоритет 2

Приоритет 3

Приоритет 4

Нгокде    Высокая С.ккмихть

реа.ивллнн

проекта

Рисунок 5 - Схема ранжирования проектов

Другим более объективным подходом, является использование таблицы или матрицы, аналогичной таблице 5. Этот подход иногда называют -накопителем проектов». В колонках таблицы указаны ранги проектов в соответствии с определенными критериями. Показатель приоритетности проекта рассчитывают умножая ранги проекта по всем колонкам от А до Д. Чем выше показатель приоритетности проекта, тем выше его значимость.

Для построения таблицы и вычисления показателя приоритетности могут быть использованы программные средства.

Таблица 5 - Пример определения приоритетности проектов

Наименование

проекта

(А)

Значимость

ДЛЯ

потребителя

(Б)

Общая

ожидаемая

стоимость

проекта

(£)

Вероятность

успеха

проекта

(Ь>

Ожидаемый вклад в увеличение прибыли

(Ь)

Применимость к другим отраслям

-IF)-

Значение

показателя

приоритет

ности

проекта

IG)

Порядков ый номер проекта в первое приоритет мости

Анализ ошибок в счетах

8

2

9

5

4

2880

2

Низкая

доходность на линии XXX

6

5

7

8

8

13440

1

И т.д.

Примечание 1 - Ранги представляют собой значения от 1 до 10. где 1 - наихудшее, а 10 - наилучшее значение, по указанному в шапке колонки критерию.

Примечание 2 - Значение показателя приоритетности в колонке (F) равно произведению рангов, указанных в колонках (А) - (Е).

Примечание З-Порядкоаый номер проекта в колонке (G) представляет собой ранг значения, указанного в колонке (R в пооядке убывания.

9.3 Выбор проекта

9.3.1 Составление общего перечня

Метод DMAIC «Шесть сигм» является наилучшим для решения -хронических» проблем организации. Для решения острых проблем лучше подходят другие методы, такие как 8D или методы, описанные в ИСО 9004:2009 (приложение В).

Ниже приведен перечень критериев, которые должны быть использованы для включения проекта в перечень проектов «Шесть сигм» (перечень критериев может быть при необходимости дополнен):

a)    Связан ли проект с повторяющимися событиями?

b)    Существуют пи необходимые показатели? Если «нет», можно ли установить эту меру за приемлемый промежуток времени?

c)    Существует ли возможность управления процессом?

d)    Повысит ли реализация проекта удовлетворенность потребителей?

e)    Можно ли применить к потенциальному проекту хотя бы один показатель, используемый в бизнесе?

Г) Позволит ли проект получить экономию?

g)    Обладает ли проект высокой вероятностью завершения за счет применения методологииОМАЮ в течение 6 месяцев после его начала?

h)    Можно ли сформулировать критерии успешного завершения проекта?

Если для рассматриваемого проекта на поставленные вопросы получен ответ «да», то проект следует считать подходящим для реализации.

На основе выполнения основных элементов выполнения проекта спонсор проекта может принять решение о включении проекта в перечень. При принятии решения следует учитывать значимость проекта (для стратегии бизнеса), измеримость (для процесса могут быть разработаны количественные показатели) и управляемость (область применения проекта является подходящей).

9.3.2Проблемы, связанные с процессами

Производительность каждого процесса должна быть оценена с помощью показателей, присущих процессу (например, сроки выполнения поставок по сравнению с их графиком). По возможности, производительность процесса должна быть выражена в денежном значении.

Подходящие для выбора проекты, как правило, представляют собой проекты улучшения процессов, не соответствующих установленным или желаемым требованиям.

Э.З.ЗПроблемы, связанные с продукцией или услугой

При наличии проблем с продукцией или услугой (например, наличие ошибок в адресах, в счетах), должны быть исследованы их возможные причины и особенности.

Каждая конкретная проблема является результатом работы системы (или процесса), имеющих отклонения. Необходимо контролировать частоту появления и масштаб проблемы для определения того, является ли она постоянной или случайной, и тенденции ее развития.

9.3.4 Область применения

Необходимо следить, чтобы область применения проекта «Шесть сигм» не была слишком широкой. Проект должен быть разделен на несколько более простых проектов, которыми может управлять, в течение приемлемого периода времени, небольшая команда проекта.

Рекомендуемым подходом является использование метода « УЫ(Л*К Рациональность метода иллюстрирует рисунок б.

1

а

>>

2

3

2

са


12


8

о.


I


о

е.


У=ЦХи Х2, Aj)

I

*22)

l ,

Кгг^(Л 221- Лггг)

-Ь—

>221=^2211- А2212)


Рисунок б -Пример каскадного метода У»ДХ) для определения области применения проектов «Шесть сигм»

Переменная Y- это выходная характеристика процесса на каждом уровне. На каждом уровне процесс или проблему необходимо анализировать для определения наиболее важных входных характеристик (X). Эту характеристику X используют в качестве (V) на следующем уровне. Предпочтительно, чтобы значения входных характеристик (X) были установлены на основе соответствующих данных. Однако, могут быть использованы другие методы, такие как FMEA в зависимости от особенностей проекта.

Процесс детализации необходимо продолжать до тех пор. пока станет невозможно различать значимость входных характеристик (Л). Это тот уровень, на котором должна быть установлена область применения для конкретного проекта. Пример, демонстрирующий каскадный метод дпя проблемы сокращения времени выполнения работ в механической мастерской, показан на рисунке 7.

2

Р^.Чжрашенпе времени |У,)=Г(Допо.'1ННТС.1Ь>^>я обрабо тка [A’jJ.floicpH времеш^Х;). Под1оговка(Х-|.Конгроль[ХО>

о Дополнительная обработка!Кг)=1ТНс:заплапнрованныс работы (.Дополнительные работ(Х-;|)

2

л_

е

г.


Незапланированные работы {ynlsttCyeiKupfl.THue работы [А’т |,Собственные работы (Х2-»|)

а

Рисунок 7 - Пример каскадного метода для проблемы сокращения времени выполнения работ в механической

мастерской

10 Методология DMAIC проекта «Шесть сигм»

10.1 Введение

Проект «Шесть сигм» обычно выполняют в соответствии с процессом DMAIC, показанным на рисунке в.

Каждый этап методологии должен быть выполнен в последовательности: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль. Однако, после того как данные собраны и проанализированы, должен быть проведен анализ проекта и. при необходимости, повторены этапы определения, измерения и анализа. Первые три этапа следует повторять до тех лор. пока формулировка проекта не станет соответствовать информации, полученной из данных. Методология должна продвигаться к последним двум этапам только после установления четкой формулировки проекта.

На всех этапах спонсор проекта должен регулярно получать отчеты {см. раздел 12). На каждом этапе процесса DMAIC спонсор проекта должен выполнять анализ проекта.

Дополнительная информация к методам, описанным в последующих разделах настоящего стандарта, приведена в ИСО 13053-2.


Измерение


J


.Зшчп /* ' Г*КХ*П 1

N-___'

Хз ильувп еы <ьх 'МСЮТ* ГЯМСКП

Рисунок 8 - Пример последовательное!» OMAIC «Шести сигм»


10.2    Этап определения

Выходом этого этапа является паспорт проекта, в котором перечислено все, что необходимо улучшить. Паспорт проекта содержит описание проблемы и включает в себя данные о масштабах проблемы и ее финансовом влиянии на прибыль организации. Область применения проекта, вместе с цепями, которые должны быть реализованы к концу проекта, должны быть четко определены как в отношении производства (включая вопросы безопасности, при необходимости), так и в отношении финансов.

Выходы этого этапа могут включать о себя:

a)    паспорт проекта, включая анализ риска (см. пример в ИСО 13053-2);

b)    показатели «Шесть сигм»:

c)    диаграмму поставщик - исходные данные - процесс-выходные данные -потребитель:

d)    блок-схемы:

e)    диаграммы Парето:

Г) перечень характеристик, критичных для качества:

g)    финансовые результаты затрат (оценка прибыли);

h)    анализ проекта.

10.3    Этап измерений

Целью этапа измерений является разработка плана сбора данных, оценки и создания базовой линии показателей процесса.

На этапе измерений должны быть собраны все данные о переменных, которые влияют на проблему. До начала сбора данных необходимо провести оценку эффективности процессов измерений, от которых зависит проект. Все используемые системы измерений должны обеспечивать получение данных с необходимой точностью и повторяемостью, в том числе процессы измерений, которые дают дискретные данные (данные наблюдений по альтернативному признаку). При наличии недостоверных данных, статистический анализ может дать неверные результаты.

Результатами этапа измерений являются:

a)    анализ измерительных систем всех процессов измерений, в том числе для альтернативных данных, а при необходимости и для всех характеристик, критичных для качества:

b)    план сбора данных;

c)    определение объема выборки;

d)    число дефектов на миллион единиц продукции;

e)    проверка распределения вероятностей;

Г) графики тренда:

g)    контрольные карты;

h)    гистограммы;

i)    анализ пригодности и/или воспроизводимости связанных процессов;

j)    анализ проекта.

10.4    Этап анализа

Целью этапа анализа является определение соответствия показателей их целевым значениям, выявление основных причин и источников их отклонений, определение и ранжирование возможностей улучшения.

Данные, полученные на этапе измерений, должны быть детально исследованы с использованием статистических методов в зависимости от ситуации, для идентификации, проверки и верификации важных входных параметров процесса.

Результаты, полученные на этапе акализа(см. 10.1), могут изменить понимание проблемы и привести к необходимости изменения определения проекта.

Первые два этапа необходимо повторять до тех пор. пока формулировка проекта не станет стабильной.

Результатами данного этапа являются:

a)    диаграммы причинно-следственныхсвяэей:

b)    FMEA процесса;

c)    РТА процесса:

d)    анализ «5 почему»:

e)    дополнительный MSA;

Г) определение объема выборки;

g) проверки распределения вероятностей:

h)    проверка гипотез:

i)    ANOVA;

j)    регрессионный и корреляционный анализ:

k)    планирование экспериментов:

]) перечень важных входных параметров:

т)анализ добавленной стоимости, идентификация потерь:

п) анализ проекта.

10.5    Этап улучшения

Целью этапа является установление устойчивого улучшения процесса. Рассматриваемые работы охватывают действия от внедрения операций, защищенных от ошибок, до использования методов оптимизации и разработки процессов, устойчивых к случайным факторам, на основе методов планирования экспериментов. На этом этапе необходимо определить все препятствия по применению выбранного решения, а также способы их преодоления. Способы преодоления препятствий должны быть определены до внедрения изменений процесса.

8 ситуациях, где существует более одного решения, а выбор является неясным, необходимо использовать такие методы, как «матрицы выбора решения».

Результатами этапа являются:

a)    матрица выбора решения:

b)    защита от ошибок:

c)    определение объема выборки:

d)    поверхности отклика при планировании экспериментов:

e)    планы экспериментов для исследуемых параметров:

О FMEA обновленного процесса;

д)    возможность анализа воспроизводимости и пригодности первоначального процесса;

h)    карта процесса в том виде, каким процесс должен быть;

i)    обновленный перечень характеристик, критичных для качества;

j)    показатели «Шестьсигм»;

k)    анализ проекта.

10.6    Этапконтроля

Результативность решения должна быть подтверждена на основе анализа свежих данных. Должен быть подготовлен перспективный план непрерывного контроля процесса для использования в подразделениях, где он применяется.

После подтверждения необходимого улучшения процесса, процесс должен быть передан спонсору проекта, а также в то подразделение, в котором применяют процесс. Приблизительно через шесть месяцев после выполнения проекта должен быть проведен аудит процесса и анализ его результатов. Дата аудита процесса должна быть назначена до завершения проекта.

бее детали, факты и другая информация, полученные при выполнении проекта, должны быть зафиксированы и переданы другим подразделениям, е которых они могут быть применены.

Специалист «черного пояса» должен документировать все вопросы, оставшиеся нерешенными при выполнении проекта, или подготовить планы, на которые владелец процесса и другие заинтересованные участники должны обратить внимание для полного внедрения улучшений процесса. Такой план переходных действий должен включать запланированную дату проведения аудита процесса.

Для заинтересованных сторон должен быть подготовлен и распространен заключительный отчет. Отчет должен храниться таким образом, чтобы к нему был обеспечен легкий доступ. Все отчеты должны быть отформатированы по определенному стандарту и иметь алфавитный указатель по ключевым словам. Отчет должен отражать полученный опыт, который в дальнейшем будут использовать команды будущих проектов «Шесть сигм».

Результатами выполнения этапа являются:

a)    планы контроля процесса;

b)    обновленный перечень характеристик, критичных для качества:

c)    дополнительный MSA;

d)    контрольные карты;

е)    существующая воспроизводимость процесса:

О 5S;

д) полная производственная поддержка;

h)    калькуляция фактических финансовых результатов (по сравнению с ожидаемыми):

i)    общий анализ проекта, анализ общих выгод, которые должны соответствовать согласованным целям, зафиксированным в паспорте проекта.

В таблице 6 кратко перечислены методы, которые обычно используют в рамках проекта «Шесть сигм». Дополнительная информация о некоторых методах приведена в ИСО 13053-2.

Таблица 6-Методы -Шестьсигм»

Метол

Номер

информационного листка*

Определен

ие

Измерение

Анализ

Улучшение

Контроль

Воспроизводимость-пр

игодиость

20

Р

Р

Р

Р

Р

CTQC

04

О

О

О

О

Целевая группа потоебителя

05

п

Описательная

статистика

19

п

П

П

П

п

Экономическое

обоснование

01

О

Р

Диаграмма Ганта

08

Р

Модель Кано

03

п

Идентификация

возможных

несоответствий

04

Р

Диаграмма Парето

19

п

П

п

П

Матрица приоритетов

11

Р

Р

Блок-схема пооиесса

10

Р

п

Р

Паспорт проекта

07

О

Анализ проекта

31

О

О

О

О

О

Анализ рисков проекта

07

О

OFD

05

р

р

Р

Матрица RACI

28

р

Р

Моделирование предоставления услуги

23

П

П

п

П

SIPOC

09

р

п

Показатели -Шесть сигм-

20

О

О

Анализ потока создания ценности

22

р

Анализ потерь

21

р

Р

р

Бенчмаркинг

06

Р

р

План сбора данных

16

О

MSA

15

О

О

О

Проверки распределения вероятности (например, нормальности)

18

О (для постоянны х данных) Р (для Других)

о (для постоян ных

данных) Р (для других)

Определение объема выборки

17

О

О

о

SPC

30

Р

Р

Р

График тренда

19

П

П

Диаграмма структурной близости

02

П

ANOVA

24.26

Р

р

Диаграмма

причинноследственных

связей

12

Р

Окончание таблицы 6

Метод

Номеринформ

ационного

листка"

Определен

ие

Измерение

Анализ

Улучшение

Контроль

DOE

26

Р

Р

Проверка гипотез

24

Р

Р

FMEA процесса

14

Р

О

Репрессия и корреляция

25

Р

Р

Надежность

27

Р

Р

Анализ «5-почему-

П

Мозговой ШТУРМ

13

п

MCA

п

Защита от ошибок (пока-йока)

29

р

Р

выбор решения

11

р

ТРМ

27

п

П

5S

29

п

п

Планконтроля

29

О

'Контрольные листки приведены в ИСО 13053-Поимечание - О - обязательный: Р - оек

г.

эмендоеанный: П - поедлагаемый.

12 Мониторинг проекта «Шесть сигм»

12.1    Общие положения

Необходимо проводить постоянный мониторинг проекта «Шесть сигм» для проверки выполнения графика работ и требований к другим установленным показателям.

Спонсор проекта должен регулярно получать отчеты.

12.2    Анализ проекта

Анализ проекта необходимо выполнять при завершении одного этапа проекта и переходе к следующему. Для проведения анализа необходимо собрать группу экспертов, состоящую из менеджера по внедрению (в зависимости от проекта), спонсора проекта, мастера «черного пояса», специалиста «черного» (или -зеленого») пояса, выполняющего проект, и других заинтересованных лиц в качестве наблюдателей. Копия всех соответствующих данных и отчеты должны быть распространены среди членов группы экспертов до проведения заседания.

Специалист, выполняющий проект, должен сделать краткую презентацию работы на дату проведения заседания и ответить на все вопросы членов группы.

Спонсор проекта дслжен инициировать анализ выполнения проекта, если группа экспертов согласилась, что работа выполнена соответствующим образом, а заключения являются правильными. После этого проект может переходить на следующий этап.

12.3    Управление проектом

Необходимо подготовить и постоянно обновлять диаграмму Ганта для выявления отставания в работе и выполнения корректирующих действий для выполнения графика работ. Рекомендуется в зависимости от ситуации применять все необходимые методы.

Трудно прогнозировать общую продолжительность проекта -Шесть сигм», хотя многие организации предполагают, что такой проект может быть завершен в течение шести месяцев. При планировании графика проекта необходимо предусмотреть допуски на непредвиденные задержки. Эти задержки могут возникнуть, как из-за отсутствия данных и необходимости внедрения систем сбора данных на ранних этапах, так и из-за задержки в приобретении нового оборудования или инструментов на более поздних этапах.

12.4    Еженедельные наставнические семинары с мастером -черного пояса»

Еженедельные обсуждения проекта специалистами «черного пояса» с мастером «черного

пояса» являются методом надзора за выполнением проекта. На совещаниях необходимо выявлять спорные вопросы, определять проблемы с ресурсами и определять возникающие трудности. Сведения о возникших трудностях должны быть направлены спонсору проекта для принятия решений и выбора действий.

Совещание должно занимать около одного часа, мастер -черного пояса» должен изучить детали проекта, дать рекомендации специалистам «черного пояса» и помочь им всеми средствами.

Более частые и/или более длительные совещания могут понадобиться при выполнении проекта кандидатом в специалисты -черного пояса». Такое совещание является частью процесса обучения и сертификации процесса.

Для успешного выполнения проекта «Шесть сигм» необходимо наличие четко установленных и реализуемых планов совместного управления заинтересованных сторон и реализация проекта на основе данных.

Необходимо проводить анализ проекта для проверки наличия плана управления и его актуальности.

Факторы, перечисленные в таблице 7, должны быть последовательно рассмотрены после чего должна быть выполнена корректировка факторов, которые не основаны на данных или их анализе.

Таблица 7- Факторы, критические для успеха проекта «Шесть сигм»

Факторы успеха (основанные на данных ...)

Фактор неуспеха (отсутствие данных ...)

Связанные с бизнес-целями организации

Цель слишком неопределенная

Связанные с ключевыми показателями эффективности

Не связан с ключевыми показателями эффективности, больше похож на «любимый проект», продвигаемый членом высшего руководства

Критичные для качества и-'или затрат

Нет связи с параметрами критичными для качества и пересекается с другими проектами

Спонсор проекта - влиятельный член высшего руководства организации

Спонсора проекта нет. он слишком занят другой работой или у него нет значительного влияния в организации

Цель проекта оказывает существенное влияние на организацию

Неясны результаты проекта

Проект быстро завершен в пределах отведенного времени

Виновные отставания от графика выполнения проекта не выявлены, анализ проекта не проводится

Ресурсы проекта соответствуют уровню его потребностей

Недостаток времени и ресурсов

Процесс имеет четко определенные входные и выходные параметры

Нечетко определенный процесс

Наличие доступных надежных данных

Недостаток данных, неудовлетворительная система сбора данных, нет четкого определения операций и системы измерений

Необходимо обеспечить наличие:

a)    четко сформулированных и реализуемых планов управления:

b)    выполнение проектов на основе на данных.

14 Инфраструктура «Шесть сигм» в организации

14.1    Общие сведения

Тип инфраструктуры, выбираемой организацией, зависит от нескольких факторов. Не существует «правильной» или «неправильной» организации работы. Что работает в одной организации, может не работать в другой. Соотношение функций должно создавать критическую массу, которая зависит от отрасли промышленности для успешного внедрения и постоянного функционирования проекта «Шесть сигм».

Основными факторами, определяющими тип инфраструктуры являются:

а)    общая структура, установленная вышестоящей организацией:

б)    количество сотрудников;

в)    особенности деятельности.

14.2    Большая организация более 1000 сотрудников

Рекомендуемая инфраструктура для организаций большой численности, приведена в таблице 8. Для мастеров «черного пояса» и специалистов «черного пояса» должно быть выделено специальное место для работы во время их командирования. 8 качестве их линейного менеджера должен быть выделен менеджер по внедрению.

Функция

Количество

Комментарии

Менеджер по внедрению

1

Постоянные функции

Спонсор проекта

Переменное

Переменное в зависимости от количества и вида пооекта

Мастера «черного пояса»

1 на 5 специалистов «черного пояса»

Полная занятость

Специалист «черного пояса»

1 на 5 специалистов «зеленого пояса»

Полная занятость.

Часто командируется для выполнения своих функций в течение двухлетнего периода, а потом он снова возвращается обратно

Специалист «зеленого пояса»

1 на 30 сотрудников

Частичная занятость. Командируется в проект по мере необходимости

Специалист «желтого пояса»

все сотрудники

Частичная занятость. Командируется в проект по мере необходимости

Примечание- Количество, указанное в таблице, не всегда подходит в конкретном случае применения «Шесть сигм». Фактическое количество может быть доугим.

14.3Средняя организация от 250 до 1000 сотрудников

Рекомендуемая инфраструктура организаций, имеющих среднюю численность, приведена в таблице 9. Обычно для мастеров «черного пояса» и специалистов «черного пояса» не выделяют специальное место для работы. Их руководителем должен быть их непосредственный начальник.

Таблица 9 - Типовая инфраструктура «Шесть сигм» для организаций средней численности

ФУНКЦИЯ

Количество

Комментаоии

Менеджер по внедрению

1

Частичная занятость

Спонсоры проекта

Переменное

Переменное, в соответствии с количеством и видом проектов

Мастера «черного пояса»

1 на 5

специалистов «черного пояса»

Полная занятость.

Часто есть только в организациях, где работает более 500 сотрудников

Специалист «черного пояса»

1 на 5

специалистов «зеленого пояса»

Комбинация полной и частичной занятости.

Как правило совмещает со своей обычной работой

Специалист «зеленого пояса»

1 на 30 сотрудников

Частичная занятость. Командируется на проект по мере необходимости

Специалист «желтого пояса»

Все сотрудники

Частичная занятость. Командируется на проект по мере необходимости

Примечание- Количество, указанное в таблице, не всегда подходит в конкретном случае применения «Шесть сигм». Фактическое количество может быть шутим.

14.4Малая организация, менее 250 сотрудников на производственном объекте Рекомендуемая инфраструктура организаций, имеющих малую численность, приведена в таблице 10.

Таблица 10 - Типовая инфраструктура "Шесть сигм» для совокупностей на малом производственном объекте

Функция

Количество

Комментаоии

Менеджер по внедрению

0

Обязанности берет на себя существующий старший руководитель

Спонсоры проекта

Переменное

Количество в соответствии с количеством и видом проектов

Мастера «черного пояса»

0

Обычно не является сотрудником организации

Специалист «черного пояса-

1 на 5 специалистов «зеленого пояса»

Частичная занятость. Работает в пределах своих обязанностей

Специалист «зеленого пояса»

1 на 30 сотрудников

Частичная занятость. Командируется на проект по мере необходимости

Специалист «желтого пояса»

Все сотрудники

Частичная занятость. Командируется на проект по мере необходимости

Примечание*- Количество, указанное в таблице, не всегда подходит в конкретном случае применения «Шесть сигм». Фактическое количество может быть другим.

14.50рганиэации, имеющие несколько производственных объектов Организации, имеющие производственные объекты, расположенные в разных местах, для внедрения «Шесть сигм» должны использовать рекомендации для «больших» или «средних» организаций. Вероятнее всего, в этом случае организации потребуются мастера «черного пояса», работающие с выделенными группами объектов, например, по региональному признаку. При этом специалистов «черного пояса» выбирают с объектов, имеющих наибольшие возможности получения преимуществ от внедрения проекта. Специалисты «черного пояса» могут помогать другим производственным объектам напрямую или через проекты, которые они выполняют или в которых принимают участие специалисты «зеленого пояса».

Количество сигм

аблица А.1

Сигма

0.00

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

6.0

3.4

5.9

5.4

5.2

4.9

4.7

4.5

4.3

4,1

3.9

3,7

3,6

5.8

8.5

8.2

7.8

7,5

7.1

6.8

6.5

6.2

5.9

5,7

5.7

13

13

12

12

11

11

10

9.8

9.3

8.9

5.6

21

20

19

18

17

17

16

15

15

14

5.5

32

30

29

28

27

26

25

24

23

22

5.4

48

46

44

42

41

39

37

36

34

33

5.3

72

69

67

64

62

59

57

54

52

50

5.2

108

104

100

96

92

88

85

82

78

75

5.1

159

153

147

142

136

131

126

121

117

112

5.0

233

224

216

208

200

193

185

178

172

165

4.9

337

325

313

302

291

280

270

260

251

242

4.8

483

466

450

434

419

404

390

376

362

349

4.7

687

664

641

619

598

577

557

538

519

501

4.6

968

935

904

874

845

816

789

762

736

711

4.5

1350

1306

1264

1223

1183

1144

1107

1070

1035

1001

4.4

1866

1807

1750

1695

1641

1589

1538

1489

1441

1395

4.3

2555

2477

2401

2327

2256

2186

2118

2052

1988

1926

4.2

3467

3364

3264

3167

3072

2980

2890

2803

2718

2635

4.1

4661

4527

4396

4269

4145

4025

3907

3793

3681

3573

4.0

6210

6037

5868

5703

5543

5386

5234

5085

4940

4799

3,9

8198

7976

7760

7549

7344

7143

6947

6756

6569

6387

3.8

10724

10444

10170

9903

9642

9387

9137

8894

8656

8424

3.7

13903

13553

13209

12874

12545

12224

11911

11604

11304

11011

3.6

17864

17429

17003

16586

16177

15778

15386

15003

14629

14262

3.5

22750

22216

21692

21178

20675

20182

19699

19226

18763

18309

3.4

28717

28067

27429

26803

26190

25588

24998

24419

23852

23295

3.3

35930

35148

34380

33625

32884

32157

31443

30742

30054

29379

3.2

44565

43633

42716

41815

40930

40059

39204

38364

37538

36727

3.1

54799

53699

52616

51551

50503

49471

48457

47460

46479

45514

3.0

66807

65522

64255

63008

61780

60571

59380

58208

57053

55917

2,9

80757

79270

77804

76359

74934

73529

72145

70781

69437

68112

2.8

96800

95098

93418

91759

90123

88508

86915

85343

83793

82264

2.7

115070

113139

111232

109349

107488

105650

103835

102042

100273

98525

2.6

135666

133500

131357

129238

127143

125072

123024

121000

119000

117022

2.5

158655

156248

153864

151505

149170

146859

144572

142310

140071

137857

2,4

184060

181411

178786

176186

173609

171056

168528

166023

163543

161087

2.3

211855

208970

206108

203269

200454

197663

194895

192150

189430

186732

2.2

241964

238852

235762

232695

229650

226627

223627

220650

217695

214764

2.1

274253

270931

267629

264347

261086

257846

254627

251429

248252

245097

2.0

308538

305026

301532

298056

294599

291160

287740

284339

280957

277595

Продолжвниетабпицы А. 1

Сигма

0.00

0,01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

1.9

344578

340903

337243

333598

329969

326355

322758

319178

315614

312067

1.8

382089

378280

374484

370700

366928

363169

359424

355691

351973

348268

1.7

420740

416834

412936

409046

405165

401294

397432

393580

389739

385908

1.6

460172

456205

452242

448283

444330

440382

436441

432505

428576

4246S5

1.5

500000

496011

492022

488034

484047

480061

476078

472097

468119

464144

1.4

539828

535856

531881

527903

523922

519939

515953

511966

507978

503989

1.3

579260

575345

571424

567495

563559

559618

555670

551717

547758

543795

12

617911

614092

610261

606420

602568

598706

594835

590954

587064

583166

1.1

655422

651732

648027

644309

640576

636831

633072

629300

625516

621720

1.0

691462

687933

684386

680822

677242

673645

670031

666402

662757

659097

0.9

725747

722405

719043

715661

712260

708840

705401

701944

698468

694974

0.8

758036

754903

751748

748571

745373

742154

738914

735653

732371

729069

0,7

788145

785236

782305

779350

776373

773373

770350

767305

764238

761148

0,6

815940

813267

810570

807850

805105

802337

799546

796731

793892

791030

0.5

841345

838913

836457

833977

831472

828944

826391

823814

821214

818589

0.4

864334

862143

859929

857690

855428

853141

850830

848495

846136

843752

0,3

884930

882977

881000

879000

876976

874928

872857

870762

868643

866500

0,2

903200

901475

809727

897958

896165

894350

892512

890651

888768

866861

0,1

919243

917736

916207

914657

913085

911492

909877

908241

906582

904902

0.0

933193

931888

930563

929219

927855

926471

925066

923641

922196

920730

Примечание-В таблице приведено число дефектов на миллион единиц продукции. Для определение юличесгва сигм необходимо найти число дефектов на миллион единиц продукции и прочитать в первой солонке количество сигм.

Примечание-Расчеты основаны на сдвиге в 1.5 о от математического ожидания.

Обучение

В.1Типовая программа обучения специалистов «черного пояса»

ТаблицаВ.1

День

Неделя 1 (Определение)

Неделя 2 (Измерение)

Неделя 3 (Анализ)

Неделя 4 (Улучшение)

Неделя 5 (Контроль)

День 1

Модели затрат

на плохое

качество;

количественны

е показатели

бизнеса;

бенчмаркинг:

финансовые

методы

проекта

Масштаб

измерений;

виды данных:

определение

возможностей;

интерпретация

отклонений

Основные

методы; скрытые

фактуры:

краткосрочные и

долгосрочные

возможности:

нормированное

нормальное

распределение;

доверительный

интервал

Полный

факторный

эксперимент

Корректировка

ошибок

День 2

Определение потерь; концепция стоимости: возможности: показатели «Шесть сигм»: выбор проекта

Изменчивость

процесса;

FMEA

процесса

Проверка гипотез; расчет мощности и объема выборки; распределения; дисперсионный анализ:

многофакторный

анализ

Дробный

факторный

эксперимент

SPC для

альтернативных

данных

День 3

Формулировка

проблемы;

определение

потребителей;

составление

карты

процесса;

матрицы

выбора

характеристик:

диаграммы

причинно-

следственных

связей

MSA для количественны х показателей: MSA для альтернативны х данных

Линейная регрессия и корреляция; анализ остатков; не параметр ичес кие методы проверки гипотез

Эволюционное

планирование

эксперимента;

множественны

й

регрессионный

анализ

ЭРСдляколиче ст венных показателей

День 4

Создание

команды;

индивидуальны

й стиль;

паспорт

проекта:

управление

проектом;

диаграммы

Ганта

Стратегии

выборочного

контроля:

методы сбора

данных;

базовые

статистические

методы оценки

пригодности

процесса:

воспроизводим

ость процесса

Анализ Вейбулла; анализ «5-почему»

Устойчивость

процесса;

эксперимент

поверхности

отклика;

анализ

силового поля

Планы

контроля; 5S;

ТРМ;

аудит

процесса;

критерии

успеха

В.2Типовая программа обучения специалистов «зеленого пояса» ТаблицаВ.2_

День 1

Юпоелеление!

День 2 (Изиеоение)

День 3 (Анализ!

День 4 (Улучшение!

День 5 (Комгоопь!

выбор проекта

Концепция

изменчивости

Анализ

воспроизводимости

процесса

Улучшение -генерирование альтернативных идеи

Защита от ошибок

Методология DMAIC

FMEA

Анализ Парето

Карта процесса -должна быть»

Долгосрочный план MSA

Определение характеристик, критичных для качества

Виды данных

Коробчатые

диаграммы

ПроведениеРМЕА

д-карты

Составление карты проекта

Планы сбора детых

Г истограммы

Пилотные

улучшения

о-карты

Уточнение области применения проекта

MSA

Г рафики рассеяния

Валидация

улучшений

X-карты и /7-карты

Причинно-

следственные

матрицы

Диаграмма

разброса

X-карты и Ап:*-*-карты

Анализ доходов и потерь

Диаграммы причин но-следственм>1х связей

Планы стандартного выполнения действий и обучения

Сведения о соответствии ссылочных международных документов национальным стандартам Российской Федерации

ТаблицаДА.1

Обозначение ссылочного международного документа

Степень

соответствия

Обозначение и наименование соответствующего национального стандарта

ISO 13053-2:2011

ЮТ

ГОСТ Р ИСО 13053-2-2013 Статистические методы. Количественные методы улучшения процессов -Шесть сигм» Часть 2. Методы и приемы

* Соответствующий национальный стандарт отсутствует. До его утверждения рекомендуется использовать перевод на русский язык данного документа. Перевод данного документа находится в Федеральном информационном фонде технических регламентов и стандартов.

Примечание-В настоящей таблице использованы следующие условные обозначения степени соответствия стандартов:

ЮТ- идентичные стандарты:

MOD- модифицированные стандарты:

NEO-неэквивалвнгные стандарты.

Библиография

[1]    ISO 3534-1 Statistics — Vocabulary and symbols — Part 1: General statistical terms and terms used in probability

[2] ISO 3534-2 Statistics — Vocabulary and symbols — Part 2: Applied statistics

[3] ISO 3534-3 Statistics — Vocabulary and symbols — Part 3: Design of experiments

[4]    ISO 9000 Quality management systems — Fundamentals and vocabulary0

[5]    ISO 9001 Quality management systems — Requirements2

[6]    ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization — A quality management approach31

[7]    ISO 21500 Guidance on project management

[8]    8D Structured Problem Solving. The Ford Motor Company. 1986

[9]    The Integrated Enterprise Excellence System. BREYGOGLE III. Forrest W. Citius Publishing, fnc.

"Стандарту ISO 9000:2005 соответствует межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9000-2011. • Стандарту ISO 9001:2008 соответствует межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9001-2011. ^Стандарту ISO 9004:2009 соответствует национальный стандарт РФ ГОСТРИСО 9004-2010. 28

Ключевые слова: методология совершенствования бизнеса, методология «Шесть сигм», мониторинг проекта, управление проектом, требования к обучению, методы управления процессами, управление рисками.

Подписано в печать 01.09.2014. Формат 60x847».

Уел. печ, л. 4,19. Тираж 54 экэ. Зак. 2963.

Подготовлено на основе электронной версии, предоставленной разработчиком

стандарта

ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»

123995 Москва, Гранатный пер.. 4.