allgosts.ru03.100 Организация фирм и управление ими. Системы менеджмента03 УСЛУГИ. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИРМ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ. АДМИНИСТРАЦИЯ. ТРАНСПОРТ. СОЦИОЛОГИЯ

ГОСТ Р ИСО 44002-2023 Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Руководящие указания по реализации ИСО 44001

Обозначение:
ГОСТ Р ИСО 44002-2023
Наименование:
Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Руководящие указания по реализации ИСО 44001
Статус:
Действует
Дата введения:
01.06.2023
Дата отмены:
-
Заменен на:
-
Код ОКС:
03.100.70 , 03.100.01

Текст ГОСТ Р ИСО 44002-2023 Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Руководящие указания по реализации ИСО 44001

        ГОСТ Р ИСО 44002-2023

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С БИЗНЕСОМ

Руководящие указания по реализации ИСО 44001

Collaborative business relationship management systems. Guidelines on the implementation of ISO 44001

ОКС 03.100.70

03.100.01

Дата введения 2023-06-01

Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН Федеральным государственным бюджетным учреждением "Российский институт стандартизации" (ФГБУ "Институт стандартизации") на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 "Системы менеджмента"

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 27 января 2023 г. N 57-ст

4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 44002:2019* "Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Руководящие указания по реализации ИСО 44001" (ISO 41002:2019 "Collaborative business relationship management systems - Guidelines on the implementation of ISO 44001", IDT).

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

6 Некоторые положения международного стандарта, указанного в пункте 4, могут являться объектом патентных прав. Международная организация по стандартизации (ИСО) не несет ответственности за идентификацию подобных патентных прав

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.rst.gov.ru)

Введение

0.1 Общие положения

Настоящий стандарт содержит руководство по эффективному внедрению ИСО 44001 для создания и улучшения систем управления корпоративными взаимоотношениями с бизнесом (CBRMS) в организациях любого размера. Настоящий стандарт не содержит дополнительных требований. Он предназначен для пользователей, которые хотят получить глубокие знания и понимание требований ИСО 44001, т.е. с целью содействия процессу внедрения в организации.

Обоснование важности деловой ценности и преимуществ корпоративных взаимоотношениями представлено в ИСО 44001.

Настоящий стандарт разработан с использованием лучших отраслевых практик, в том числе первых пользователей ИСО 44001. Он предназначен для того, чтобы помочь организациям понять, почему каждый элемент ИСО 44001 важен, а также чтобы рекомендовать подходы, которые следует использовать для его практической реализации. Способы выполнения требований должны оцениваться индивидуально и применяться с учетом среды каждой организации.

В ИСО 44001 определен многомерный характер корпоративных взаимоотношений. Многие из этих взаимоотношений имеют внешнюю направленность, подчеркивая важность сотрудничества в управлении различными целями, задачами, ожиданиями, культурами и поведением между организациями.

Взаимоотношения также можно использовать для сосредоточения внимания на внутренних интерфейсах с целью оптимизации существующей деятельности, консолидации внутренних изменений или для ускорения процесса интеграции во время поглощений и слияний. В связи с этим руководства, содержащиеся в настоящем стандарте, также актуальны. В корпоративных взаимоотношениях эффективная работа опирается на конкретные взаимно согласованные совместные цели, структуры, ресурсы, процессы, функции и обязанности, и это может потребовать определенных изменений в установленных процессах. Структура настоящего стандарта разработана в соответствии с ИСО 44001 с использованием структуры высшего уровня (HLS) для стандартов на системы менеджмента (MSS). При разработке стандарта на корпоративные взаимоотношения с бизнесом подробные конкретные требования по установлению, развитию и менеджменту отношений с третьими сторонами с использованием восьмиэтапной модели жизненного цикла (см. рисунок 1) были рассмотрены в разделе 8 (деятельность). В корпоративных взаимоотношениях эффективная работа опирается на конкретные взаимно согласованные совместные интерфейсы, процессы, функции и обязанности и может потребовать определенных изменений в уже установленных процессах.

Интерфейсы между структурой высокого уровня и жизненным циклом

Рисунок 1 - Отношения между корпоративными и операционными системами

0.2 Применение настоящего стандарта

Настоящий стандарт структурирован таким образом, что нумерация пунктов соответствует нумерации, используемой для соответствующих разделов в ИСО 44001.

Стадии, описанные в разделе 8, предваряются комментариями, которые более подробно объясняют цель и задачи каждой стадии. Блок-схема включена, чтобы проиллюстрировать путь через шаги на каждом этапе. Каждое поле в блок-схеме представляет собой пункты, содержащиеся в ИСО 44001, а также вспомогательные пункты в настоящем стандарте.

Каждый из подпунктов структурирован в одном и том же простом формате следующим образом:

a) сначала краткое изложение целей соответствующего пункта в ИСО 44001;

b) затем объяснение актуальности и важности поддержки развития эффективной совместной работы;

c) наконец, руководящие указания по реализации пункта соответствия в ИСО 44001, например предлагаемые подходы и области для рассмотрения.

Там, где это необходимо, пункты поддерживаются таблицами, рисунками, моделями и методами, которые можно использовать при реализации.

Для ясности и лучшего понимания рекомендуется совместное изучение ИСО 44001 и настоящего стандарта. Дополнительная информация представлена в приложениях к ИСО 44001.

Может показаться, что некоторые требования в ИСО 44001 дублируются. Однако в этих случаях они являются отражением эволюции процессов на протяжении всего жизненного цикла отношений. HLS описывает те требования, которые возникают на организационном уровне, в то время как подпункты в разделе 8 описывают аналогичные требования, которые применяют к конкретному сотрудничеству.

Руководство, представленное в настоящем стандарте, позволяет интегрировать структуру ИСО 44001 в осуществляемые операции, деятельность, процессы и процедуры организации, чтобы оптимизировать преимущества сотрудничества между организациями. В этом контексте принятие такого совместного подхода усиливает, а не умаляет обязательств и ответственности, согласованных между сторонами, и его применение соответствует размеру и сложности вовлеченных организаций.

Следующие дополнительные положения включены для поддержки требований и взаимодействия с третьими сторонами.

0.3 Общие принципы менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений

0.3.1 Структура жизненного цикла

Структура жизненного цикла обращается к ряду аспектов, которые вытекают из системы менеджмента высшего уровня и варьируются в зависимости от контекста и зрелости конкретного жизненного цикла взаимоотношений. Эти развивающиеся аспекты влияют на поведение и организационную культуру сотрудничающих организаций, чтобы обеспечить их эффективность, оптимизацию и извлечение большей выгоды заинтересованными сторонами за счет совместных подходов (см. рисунок 2).

Рисунок 2 - Общая схема основных компонентов успешных корпоративных бизнес-взаимоотношений

В контексте корпоративных бизнес-взаимоотношений модель жизненного цикла описывает ключевые этапы эффективного процесса управления от принятия концепции до выхода из нее. Представлено восемь этапов:

a) оперативная осведомленность: установление склонности конкретной деятельности к сотрудничеству;

b) знания: оценка конкретных преимуществ сотрудничества и делового предложения;

c) внутренняя оценка: оценка способности бизнеса сотрудничать;

d) выбор партнеров: установление надлежащего процесса отбора;

e) совместная работа: создание совместной модели управления для сотрудничества;

f) создание ценности: создание совместного процесса для постоянного улучшения;

g) оставаться вместе: управлять, контролировать и измерять отношения с течением времени;

h) активация стратегии выхода из сотрудничества: установление совместного подхода к выходу из сотрудничества и/или будущему сотрудничеству.

0.3.2 Последовательность этапов

В разделе 8 представлен восьмиэтапный процесс, но точка входа для любых конкретных корпоративных бизнес-взаимоотношений может варьироваться.

1 Область применения

Настоящий стандарт содержит руководящие указания для организаций по внедрению ИСО 44001 (см. рисунок 3) для достижения успешных корпоративных бизнес-взаимоотношений, а также помогает организациям эффективно использовать и внедрять его в свою среду.

Настоящий стандарт содержит разъяснения требований ИСО 44001, их важности, а также приводит рекомендации по подходам к их практической реализации. Способы выполнения требований оценивают индивидуально и применяют в контексте каждой организации.

Настоящий стандарт применим к любой организации.

Рисунок 3 - Процесс внедрения высокого уровня для ИСО 44001

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использована нормативная ссылка на следующий стандарт [для датированной ссылки применяют только указанное издание ссылочного стандарта, для недатированной ссылки - последнее издание (включая все изменения)].

ISO 44001:2017, Collaborative business relationship management systems - Requirements and framework (Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Требования и структура)

3 Термины, определения и сокращения

3.1 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины по ИСО 44001.

Организации ИСО и МЭК поддерживают терминологические базы данных для их использования в стандартизации по следующим адресам:

- платформа онлайн-просмотра ИСО: доступна по адресу https://www.iso.org/obp;

- Электропедия МЭК: доступна по адресу http://www.electropedia.org/.

3.2 Сокращения

CBRMS - корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом (collaborative business relationship management system);

IPR - право интеллектуальной собственности (intellectual property right);

KPI - ключевой показатель эффективности (key performance indicator);

MAP - оценка зрелости (maturity assessment profile);

OLA - договор на эксплуатацию (operating level agreement);

RMP - план менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (relationship management plan);

SER - исполнительный топ-менеджер (senior executive responsible);

SLA - соглашение об уровне обслуживания (service level agreement).

4 Среда организации

4.1 Понимание организации и ее среды

Примечание - Дополнительная информация о среде организации представлена в ISO/TS 9002:2016, раздел 4.

4.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует четко установить связь между деятельностью, предполагаемыми результатами деятельности организации и потенциальной ролью сотрудничества в поддержке этих результатов.

4.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Взаимоотношения могут не подходить для всех деловых отношений, и основное внимание должно быть направлено на то, где взаимоотношения могут повысить ценность. Организации могут выявить, что работа в условиях взаимоотношений может создать проблемы для существующих операционных структур. Поэтому важно, чтобы внутренние заинтересованные стороны видели, что совместные рабочие подходы в целом полезны.

4.1.3 Как: указания по внедрению

Во многих организациях принятие совместных рабочих инициатив требует стратегического решения высшего руководства, чтобы обеспечить, когда это уместно, его эффективную интеграцию и поддержку во всех функциональных и рабочих группах.

4.2 Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон

4.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна определить для себя внешние заинтересованные стороны, на которые может повлиять внедрение совместной работы, чтобы обеспечить четкое понимание их потребностей и ожиданий.

4.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Успешное внедрение совместных подходов должно быть основано на способности предлагаемых инициатив достигать определенных целей и результатов, интегрированных с целями участвующих организаций и заинтересованных сторон. Они не всегда могут быть полностью согласованы, но должны быть, как минимум, взаимодополняющими или нейтральными с точки зрения ключевых целей. Также важно обеспечить, чтобы эти цели пересматривались через регулярные промежутки времени для оценки изменений.

В некоторых случаях возможность сотрудничества может быть инициирована заинтересованными сторонами или может возникнуть необходимость удовлетворения требований заинтересованных сторон через специализированных партнеров или поставщиков. Заинтересованная сторона может быть частью сотрудничества. На самом деле, важным аспектом оптимизации показателей деятельности за счет сотрудничества является то, что партнеры могут напрямую взаимодействовать с заинтересованными сторонами и развивать более тесные отношения с заинтересованными сторонами. Также возможно, что принятие заинтересованными сторонами сотрудничества или конкретных партнеров по сотрудничеству может стать решающим фактором в разработке правильного подхода.

4.2.3 Как: указания по внедрению

Организация должна определить все потенциальные заинтересованные стороны, понять их потребности и ожидания и разработать план их удовлетворения. Картирование заинтересованных сторон является признанным инструментом, используемым во многих организациях, но оно должно выходить за рамки традиционных источников влияния и скептиков, чтобы учитывать все точки соприкосновения, которые могут прямо или косвенно влиять на совместные инициативы и результаты.

4.3 Определение области применения системы менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений

4.3.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует оценить свои стратегические цели и операционную деятельность, чтобы определить, где уместно или выгодно внедрить и применить системный подход к совместной работе.

4.3.2 Почему: объяснение целесообразности

Организация может иметь широкий спектр внешних отношений, где потенциал использования ценности совместной работы может быть определен различными способами. Также могут потребоваться предложения, связанные с размером и сложностью вовлеченных организаций и получаемыми результатами.

4.3.3 Как: указания по внедрению

При рассмотрении подхода к совместной работе необходимо соблюдать баланс между требуемыми затратами времени и ресурсов, а также прогнозируемыми преимуществами улучшения результатов. Сегментирование текущих операционных подходов поможет обеспечить эффективное целевое использование ресурсов и в то же время оценить движущие силы рынка. Там, где это возможно, следует определить аспекты, на которые может повлиять заинтересованная сторона. Сюда могут входить:

a) отношение заинтересованной стороны к сотрудничеству;

b) предпочтения заинтересованной стороны в отношении партнеров;

c) риск работы с несколькими организациями;

d) процессы заключения контрактов и юридические ограничения;

e) наличие подходящих партнеров или поставщиков;

f) сроки.

4.4 Система менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (CBRMS)

4.4.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить создание системы CBRMS для поддержки и поддержания объема требований организации к сотрудничеству, а также ее эффективное информирование, полное документирование и интеграцию с другими системами менеджмента, действующими в организации.

4.4.2 Почему: объяснение целесообразности

Если отношения сотрудничества определены как ключевые факторы достижения бизнес-целей, крайне важно, чтобы установленная система управления сотрудничеством и процессы высокого уровня поддерживались в рамках существующих операционных систем организации. Неудача потенциально выгодного внешнего сотрудничества может быть прослежена до этих действий, которые вошли в противоречие с установленными политиками, процессами и практиками.

4.4.3 Как: указание по внедрению

Должен быть установлен задокументированный набор систем и процессов для совместной работы, которые согласованы с существующими системами менеджмента в организации. Сферы деятельности должны быть способны приспосабливаться к конкретным адаптациям и изменениям, когда это уместно, включая способность эффективно приспосабливаться к сторонним процессам.

4.5 Создание ценности

4.5.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует оценить, где совместная работа может принести пользу, чтобы обеспечить надлежащее внимание к инвестициям и использованию ресурсов для достижения максимальной выгоды. Совместная работа может включать дополнительные или специализированные ресурсы для достижения желаемых целей и обеспечения четкого баланса между инвестициями и результатами.

4.5.2 Почему: объяснение целесообразности

Существует много типов отношений, их потенциал для увеличения ценности можно оценивать по-разному в зависимости от желаемых результатов, размера и сложности организации. Ценность также может быть определена по-разному, как это часто бывает с потенциальными партнерами по сотрудничеству. Крайне важно, чтобы организации могли оценить и сформулировать свое прогнозируемое ценностное предложение и согласовать его с партнерами.

4.5.3 Как: указания по внедрению

В качестве отправной точки организация может рассмотреть возможность оценки ожидаемой ценности всех существующих и потенциальных отношений на основе общих целей организации и оценки того, где совместный подход может принести пользу (см. например рисунок 4).

Ценность может быть различной в ряде подобных случаев или отношений. Их выявление гарантирует, что совместные инициативы будут правильно настроены. Они могут включать альтернативные приоритеты для повышения конкурентоспособности, например:

- усиление способности реагировать на требования рынка;

- выход на новые рынки;

- формирование альтернативных улучшенных ценностных предложений;

- стимулирование инноваций;

- увеличение ресурсов;

- скорость движения к рынку;

- улучшение профилей риска;

- снижение издержек.

Для любых потенциальных отношений могут существовать несколько факторов или отдельные факторы, но их следует верно понимать, чтобы гарантировать, что развертываемые процессы взаимодействия и управления по-прежнему сосредоточены на стратегических результатах и не отклоняются от них.

Примечание - Разъяснения по ряду взаимосвязей представлены в ИСО 44001:2017 (приложение F).

Рисунок 4 - Потенциальные области сотрудничества и источники потенциального применения ценности для сотрудничества

5 Лидерство

5.1 Лидерство и приверженность

5.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить четкую и документированную поддержку развертывания совместной работы на высоком уровне, когда это необходимо.

5.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Приверженность, авторитет, влияние и надзор со стороны высшего руководства необходимы для общего успеха совместной работы. Совместная работа может потребовать дополнительных ресурсов или может повлиять на текущие операционные процессы, обязанности и управление заинтересованными сторонами.

5.1.3 Как: указания по внедрению

Организации следует официально назначить исполнительного топ-менеджера (SER), ответственного за совместную работу, с полномочиями высшего руководства для обеспечения надзора на высоком уровне за всей связанной деятельностью.

5.2 Политика

5.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить введение определенных политик и процессов для реализации и управления совместной работой.

5.2.2 Почему: объяснение целесообразности

При определении политики следует установить и внедрить в деловые отношения совместные концепции, подходы и модели поведения, чтобы они последовательно применялись и поддерживались во всей организации. Определение политики лежит в основе устойчивого успеха для достижения определенных результатов.

Политики и процессы организации должны поддерживать стратегическое направление сотрудничества и оценивать, как они приспосабливаются к другому способу работы. Все политики и процессы должны соответствовать меняющейся бизнес-среде и требованиям. Это начинается со стратегического направления и целей, протекающих через политику, процессов и руководства организации, где это необходимо, для обеспечения последовательной реализации. Со временем поведение должно оставаться в соответствии с согласованными целями и задачами.

5.2.3 Как: указания по внедрению

Политика совместной работы должна учитывать положения, указанные в таблице 1. Организации следует пересмотреть все другие политики, чтобы убедиться, что они не противоречат подходу к совместной работе.

Таблица 1 - Разработка политики

Содержание

Примечания

Согласованность с существующими политиками

Исключение противоречивых политик

Отражение видения и ценности организации

Поддержание идеологии организации

Санкционированность исполнительным руководством

Демонстрирование четкого выполнения административных предписаний

Отражение среды организации

Соответствие бизнесу

Использование релевантного для организации языка

Использование языка, общего для организации

Ясность для всех заинтересованных сторон

Четкость и краткость

Связь с операционными процессами

Отражение операционных процессов

Осознание потребности внутреннего развития

Удовлетворение потребности в обучении и развитии

Следует применять целостный подход, чтобы учитывать бизнес-среду, людей, показатели деятельности и конкретные требования организации.

Организация должна опираться на свои существующие политики и процессы, которые должны пересматриваться и улучшаться по мере необходимости для поддержки совместной работы. Для проверки необходимости новых политик и процессов следует получить ответы, как минимум, на нижеприведенные вопросы:

a) Совместимы ли взгляды и ценности организации с совместным подходом?

b) Включены ли в бизнес-план цели, которые должны быть достигнуты путем совместной работы?

c) Поддерживает ли корпоративный менеджмент совместную работу?

d) Можно ли реализовать совместную инициативу в рамках существующей структуры управления?

e) Включает ли программа развития ресурсов совместную работу?

f) Поддерживает ли текущий процесс менеджмента риска совместную работу?

g) Поддерживает ли текущий процесс менеджмента знаний совместную работу?

h) Поддерживает ли текущий процесс решения проблем совместную работу?

i) Подходит ли организационная структура и способна ли она обеспечить гибкость для совместной работы?

5.3 Функции, ответственность и полномочия в организации

5.3.1 Высшее руководство (топ-менеджеры)

5.3.1.1 Что: краткое изложение намерений

Высшее руководство должно быть заинтересовано в совместной работе при своем назначении.

5.3.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Если две или более организации участвуют в совместной работе, вероятно, возникнет необходимость в некоторой перестройке деятельности и потенциальных изменениях в методах работы, которые могут повлиять на показатели деятельности и модели поведения. Поддержка и поведение высшего руководства задают тон всему персоналу.

5.3.1.3 Как: указания по внедрению

Высшее руководство должно четко назначать ответственных старших руководителей с соответствующими компетентностями, поведением и полномочиями.

5.3.2 Создание структуры управления в организациях

5.3.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна гарантировать, что в случае совместной работы существует четко определенная операционная структура и структура управления, которая регулирует ее применение внутри организации.

5.3.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Реализация совместной работы может потребовать изменений или адаптации к установленным структурам управления и обязанностям.

5.3.2.3 Как: указания по внедрению

Созданная структура управления и внедренные процессы должны обеспечивать эффективное лидерство и управление отношениями сотрудничества для достижения общих целей в рамках согласованных ценностей. Структура совместного управления представляет собой схему руководящих принципов и процессов, которые позволяют осуществлять постоянный мониторинг и управление отношениями сотрудничества для обеспечения ценности между сторонами. Структуру управления можно описать как соответствующую формальную структуру принятия решений, обеспечивающую согласование деловой активности и стратегий вовлеченных сторон.

При создании структуры управления она должна быть адаптирована к бизнес-потребностям сторон, принимая во внимание, например:

a) организацию, культуру и отношение;

b) сложность хозяйственной деятельности;

c) влияние деятельности на бизнес, т.е. стратегический бизнес против трансакционного;

d) географический охват;

e) структуру корпоративного менеджмента организаций сторон, т.е. подразделения, бизнес, элементы, регионы;

f) деловые отношения между сторонами;

g) процессы принятия решений внутри организации.

Структура управления должна:

- определить ценности и культуру организации для сотрудничества;

- подтвердить желаемый объем совместных деловых отношений (см. 4.4) и системы, которые их поддерживают (см. 4.5);

- определить цели организации и, при необходимости, установить цели сотрудничества (см. 6.2, 8.2.4 и 8.3.2.2);

- предоставить ресурсы для сотрудничества (см. 7.1);

- определить основные функции и обязанности для совместной работы (см. 8.6.2.5);

- подтвердить, что новые функции и обязанности по сотрудничеству совместимы с общими механизмами управления в остальной части организации;

- убедиться, что организация достаточно подготовлена к сотрудничеству, прежде чем начать его (см. 8.4.4);

- обеспечить создание соответствующей совместной структуры управления (см. 8.6.2), включая определение совместных целей, совместимых с целями организации в отношении сотрудничества (см. 8.6.2.3);

- гарантировать, что инициативы по созданию ценности должным образом направлены на достижение общих целей (см. 8.8);

- обеспечивать надзор за управлением совместными отношениями (см. 8.8.2 и 8.8.3);

- гарантировать, что эффективность совместных отношений надлежащим образом проанализирована и представлена в отчетах, пока они существуют (см. 8.8.7) и после выхода из сотрудничества (см. 8.9.4);

- обеспечить планирование аудитов и предоставление объективной информации о состоянии системы CBRMS (см. 9.2);

- гарантировать, что анализы со стороны руководства планируются и проводятся, и принимать своевременные решения для обеспечения того, чтобы CBRMS оставалась эффективной (см. 9.3);

- обеспечить, чтобы мероприятия по анализу со стороны руководства были интегрированы или совместимы с мероприятиями для других систем управления бизнесом.

5.3.3 Исполнительный топ-менеджер организации (SER)

5.3.3.1 Что: краткое изложение намерений

Для эффективной работы CBRMS SER должен иметь предписание и четкие полномочия от высшего руководства.

5.3.3.2 Почему: объяснение целесообразности

Совместная работа может потребовать внутренних изменений в методах работы или ресурсах и может выйти за внутренние функциональные границы, потребовав исполнительного руководства и поддержки. Кроме того, совместные системы нуждаются в исполнительном надзоре для обеспечения их эффективности и, в некоторых случаях, требуют решения проблем на высоком уровне.

5.3.3.3 Как: указания по внедрению

Назначение SER в большинстве случаев не требует введения дополнительного лица в организацию. Функции, как правило, назначаются старшему лицу с исполнительной поддержкой на основе существующей структуры управления в соответствии с оперативными требованиями. В более крупных организациях обязанности SER можно формально частично делегировать оперативному руководству, сохраняя при этом общую ответственность за системы совместного управления.

Основные обязанности SER должны включать:

a) поддержание операционной эффективности системы совместного управления;

b) взаимодействие на высоком уровне с внешними партнерами;

c) поддержку внутреннего развития процессов, систем и людей;

d) распределение ресурсов;

e) надзор, мониторинг и анализ совместной деятельности и показателей деятельности;

f) решение вопросов, в зависимости от обстоятельств;

g) развитие совместных компетентностей.

6 Планирование

6.1 Действия в отношении рисков и возможностей

6.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует рассмотреть потенциальные совместные инициативы и определить как риски, так и возможности.

6.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Принятие совместного подхода может иметь долгосрочные внутренние последствия, влияющие на системы, процессы и людей, связанных с достижением результатов. Выявление рисков и возможностей обеспечивает прочную основу для реализации.

6.1.3 Как: указания по внедрению

Организации следует провести тщательный анализ всех рисков и возможностей, которые могут привести к последствиям совместного подхода. Прежде чем продолжить, она должна задокументировать экономическое обоснование, чтобы участники полностью поняли требования и цели.

6.2 Цели в области корпоративных бизнес-взаимоотношений и планирование их достижения

6.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует оценивать каждое потенциальное сотрудничество в контексте общих бизнес-целей.

6.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Прежде чем запускать совместную программу, следует убедиться, что цели такой договоренности оправдывают вложения. В то же время, определяя ценность отношений сотрудничества, организация может подтвердить свой подход.

6.2.3 Как: указания по внедрению

Организации следует установить процесс проведения этих оценок. Это может включать в себя различные соображения, в том числе:

a) финансовые выгоды и снижение риска;

b) повышение показателей деятельности и эффективности;

c) расширение возможностей продукта или услуги;

d) разработку продуктов и инновации;

e) повышение показателей деятельности за счет изменения модели поведения.

6.3 Определение корпоративных бизнес-взаимоотношений и установка приоритетов

6.3.1 Общие положения

6.3.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить установленный процесс для определения тех отношений, которым сотрудничество может принести дополнительную пользу.

6.3.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Не все деловые соглашения обязательно требуют или выигрывают от совместного подхода. Обычно трансакционные отношения устанавливают следующим образом:

- не на длительный срок;

- осуществляют обмен ценностями или активами;

- вводят минимальную сложность.

В то время как отношения сотрудничества обычно устанавливают следующим образом:

- на длительный срок;

- создают ценность или интеграцию активов;

- привносят большую сложность.

Связь между трансакционными отношениями и отношениями сотрудничества показана на рисунке 5.

Рисунок 5 - Трансакционные отношения по сравнению с отношениями сотрудничества

6.3.1.3 Как: указания по внедрению

Организации следует провести оценку каждого вида отношений, в котором рассматривается возможность сотрудничества (см. рисунок 6). Факторы, влияющие на уместность отношений сотрудничества, часто включают в себя ценность, сложность, время, критичность, репутацию и риск.

Конъюнктурные отношения (потенциальные отношения сотрудничества)

В основном это разовые отношения, где существует возможность использовать совместные ресурсы и информацию в течение периода взаимодействия, часто обусловленного крупными контрактами

Стратегические отношения (отношения сотрудничества)

Отношения, имеющие стратегическое значение для долгосрочного развития и требующие такого уровня взаимозависимости, при котором можно повысить привлекательность управления ценностью и рисками за счет разработки тесного интегрированного операционного подхода

Трансакционные отношения (не отношения сотрудничества)

Отношения, при которых возможности использования совместных ресурсов или информации на основе стандартных продуктов, товаров или услуг ограничены

Развивающиеся отношения (потенциальные отношения сотрудничества)

Отношения, в которых существует потенциал для получения преимуществ за счет более долгосрочного взаимодействия, которые в конечном итоге могут перейти на уровень стратегического партнерства

Рисунок 6 - Предлагаемый подход к сегментации в бизнес-взаимоотношениях

6.3.2 Идентификация потенциальных возможностей для взаимодействия

6.3.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует установить процесс выявления потенциальных возможностей, которые могут быть получены в результате совместного подхода.

6.3.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Цель состоит в том, чтобы обеспечить прочную основу для рассмотрения обстоятельств и возможностей, которые поддержали бы инвестиции в совместный подход.

6.3.2.3 Как: указания по внедрению

Организации следует учитывать эволюцию взаимоотношений, их относительную ценность и потенциальные улучшения. Этого можно добиться путем перехода к более тесному сотрудничеству путем разработки соответствующей стратегии развития конкретных отношений (см. рисунок 7).

Рисунок 7 - Развитие отношений

7 Средства обеспечения

7.1 Ресурсы

7.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна гарантировать, что CBRMS обеспечена достаточными и надлежащими ресурсами.

7.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Неспособность предоставить достаточные и/или надлежащие и своевременные ресурсы является существенной причиной невозможности достижения целей системы менеджмента.

7.1.3 Как: указания по внедрению

В ходе применения ИСО 44001 при оценке ресурсов, необходимых для создания, внедрения, обслуживания и постоянного улучшения CBRMS, организация должна учитывать возможности как внутренних, так и внешних ресурсов, а также их ограничения.

В контексте CBRMS это может включать:

a) знание, т.е. информацию о текущих рынках, потенциальных партнерах и текущих операциях, чтобы высшее руководство могло понять и взять на себя обязательство по сотрудничеству на прочной основе;

b) финансы, т.е. инвестиции в людей, структуры, процессы и системы для поддержки совместной работы;

c) оперативное руководство/персонал, т.е. персонал, обладающий способностью и компетентностью для выполнения дополнительных задач/процессов, предусмотренных отношениями сотрудничества;

d) административную поддержку, т.е. персонал или оборудование для хранения документированной информации (см. 7.5) или для управления созданными знаниями (см. 8.3.4 и 8.7.4);

e) культурную среду, т.е. поддерживающую социальную и психологическую среды (см. 8.4.2);

f) информационную и коммуникационную инфраструктуру, т.е. аппаратное и программное обеспечение для поддержки новой совместной деятельности;

g) физическую инфраструктуру;

h) инструменты/методы мониторинга и измерения, т.е. индикаторы эффективности и системы для измерения показателей деятельности по отношению к совместным целям (см. 8.8.6) или для мониторинга поведения и доверия (см. 8.8.4);

i) аудиторскую поддержку, т.е. аудиторов, обладающих знаниями в области управления бизнесом или пониманием сотрудничества [см. 7.2 и 9.2.2 с)].

7.2 Компетентность и поведение

7.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна гарантировать, что были определены и поощрялись необходимая компетентность и поведение лиц, выполняющих работу под ее контролем, которые влияют на эффективность управления деловыми отношениями в сотрудничестве.

7.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Доверие является фундаментальным аспектом любого эффективного сотрудничества. Завоевание доверия между сторонами - это сочетание демонстрации компетентности и добросовестности посредством поведения. Таким образом, политика, процессы и управление должны постоянно укрепляться для обеспечения оптимальной работы и поддержания устойчивых и улучшающихся отношений. Работа в среде совместной работы, а также интеграция с внешними сторонами требуют компетентностей и навыков для создания и поддержания среды, которая способствует правильному поведению, лежащему в основе показателей деятельности. Показатели деятельности имеют решающее значение в любых отношениях сотрудничества с точки зрения поддержания оптимизированных результатов и поведения, таких как выполнение целей и обязательств на всех этапах разработки и внедрения.

7.2.3 Как: указания по внедрению

Организации следует провести оценку компетентностей и поведенческого профиля, необходимых для достижения совместных целей. Она должна установить процессы обучения и развития, которые включают акцент на совместную работу. При первоначальной оценке базовых возможностей или повторной оценке возможностей сотрудничества на более позднем этапе взаимоотношений важно применять систематический и проверенный подход, основанный на фактических данных.

Организации следует определить конкретные проблемы, риски и возможности для данных отношений. Она должна идентифицировать ключевые компетентности и модели поведения, которые лучше всего служат конкретным целям и рабочей среде взаимоотношений. Также может быть целесообразно определить, какие стороны должны продемонстрировать эти компетентности.

Примечание 1 - См. ИСО 44001:2017, 3.10, для определения понятия "компетентность". ИСО 44001:2017, приложение C, содержит общее руководство по компетентностям, которые могут быть связаны с данными отношениями сотрудничества, а также многие модели поведения, лежащие в основе эффективной совместной работы и развития доверия.

Примечание 2 - Серия стандартов ИСО 10667 использует основанный на фактических данных подход к оценке компетентностей и поведения на рабочем месте и применим во всем мире для использования отдельными лицами, группами или организациями. ИСО 10667-1 устанавливает требования для тех, кто инициирует или заказывает оценку, а ИСО 10667-2 устанавливает требования для тех, кто проводит оценку возможностей и поведения при совместной работе.

7.3 Осведомленность

7.3.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить полное информирование о принятии политики и процессов совместной работы.

7.3.2 Почему: объяснение целесообразности

Совместная работа может быть новым подходом во многих организациях, поэтому весь персонал должен быть осведомлен о потенциальных требованиях, последствиях и преимуществах.

7.3.3 Как: указания по внедрению

Организация должна проводить информационные сессии и семинары по повышению осведомленности.

7.4 Обмен информацией

7.4.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить наличие процесса эффективного информирования о требованиях к совместной работе.

7.4.2 Почему: объяснение целесообразности

Эффективное сотрудничество зависит от того, насколько прямо или косвенно вовлечен весь персонал, выполняющий требования и свою роль в обеспечении успеха. Организационные системы и индивидуальные представления и опасения могут снизить эффективность коммуникации между:

a) физическими лицами;

b) группами;

c) подразделениями организации;

d) партнерами по сотрудничеству, поставщиками или потребителями.

7.4.3 Как: указания по внедрению

Организация должна гарантировать, что люди признают важность совместных рабочих инициатив и то, как они связаны с бизнес-целями организации посредством:

a) формального и неформального общений;

b) инструктажа персонала;

c) информационных бюллетеней;

d) интранета;

e) социальных сетей;

f) общей рабочей среды.

7.5 Документированная информация

7.5.1 Общие положения

7.5.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна задокументировать свою систему управления деловыми отношениями при осуществлении сотрудничества.

7.5.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Документированная информация должна обеспечивать ясность, прозрачность и согласованность во всей организации. Она должна поддерживать совместную работу и дополнять существующие бизнес-процессы, где это уместно. Информация должна быть доступной и пригодной для использования, где и когда она необходима.

7.5.1.3 Как: указания по внедрению

Документация должна отражать размер и сложность организации. Организации следует провести обзор, чтобы установить, согласуются ли существующие процессы с совместной работой или требуется их модификация. Тем, кто внедряет ИСО 44001, следует включать документацию в существующие политики, процедуры и системы, а не создавать дополнительный уровень документации. План менеджмента корпоративных бизнес-взаимоотношений (RMP) может предоставить механизм для документирования любых дополнительных требований или служить указателем местоположения других документов, имеющих отношение к сотрудничеству.

7.5.2 Формирование и актуализация документированной информации

7.5.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует обеспечить адекватное документирование и контроль процедур и процессов, включая их идентификацию и описание. Документы должны регулярно проверяться на предмет их пригодности и адекватности.

7.5.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Там, где организация установила процедуры, может потребоваться их обновление, чтобы включить совместную работу и интеграцию в текущие практики.

7.5.2.3 Как: указания по внедрению

Организации следует применять контролируемый подход ко всем документированным процессам и процедурам, принимая во внимание будущие методы форматирования, хранения и усвоения практик.

7.5.3 Контроль документированной информации

7.5.3.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить наличие процесса контроля изменений, включая безопасность, доступ и хранение.

7.5.3.2 Почему: объяснение целесообразности

Совместная работа может потребовать нескольких вариантов документов в течение срока действия отношений, и их необходимо поддерживать, чтобы обеспечить эффективное, долгосрочное применение и соответствие требованиям совместной работы.

7.5.3.3 Как: указания по внедрению

Следует принять контролируемый подход ко всем процессам и процедурам, включая обзор, контроль изменений, доступ и поиск, а также обновление, где это необходимо.

7.5.4 Регистрация информации о компетентностях сотрудников организации

7.5.4.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить процесс регистрации компетентности и навыков ключевых лиц, участвующих в совместных инициативах.

7.5.4.2 Почему: объяснение целесообразности

Совместная работа требует от персонала наличия соответствующих навыков, компетентности и опыта. Там, где совместная работа является решающим фактором успеха, важно убедиться, что ключевые лица, участвующие в совместных инициативах, обладают соответствующим уровнем компетентности и навыками для работы в контексте сотрудничества. Следует использовать процессы и системы для создания рамок навыков, а также компетентностей для поддержки текущих и будущих программ совместного обучения и развития, включая требования к профессиональному развитию, а также другие программы совместного обучения.

7.5.4.3 Как: указания по внедрению

Существующие системы управления человеческими ресурсами могут содержать записи о функциональных требованиях и должностных инструкциях, включая рамки компетентностей для конкретных функциональных обязанностей. Если это уместно, они должны включать необходимые навыки и уровни компетентности для лиц, работающих в контексте сотрудничества, и достижения уровней совместной работы. Организация должна, если это уместно, внедрять навыки и компетентности для совместной работы в свои существующие процессы, включая наем и отбор, введение в должность, текущее управление эффективностью и программы обучения. Это может быть продемонстрировано в том числе:

- профессиональной квалификацией;

- профессиональной аттестацией;

- сведениями о профессиональной квалификации;

- наличием диплома.

7.5.5 Разработка корпоративного RMP-плана

7.5.5.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует создать корпоративный RMP-план (см. ИСО 44001:2017, приложение B).

7.5.5.2 Почему: объяснение целесообразности

Корпоративный RMP-план представляет собой процесс по умолчанию в организации для установления совместного управления деловыми отношениями. Совместная работа может быть интегрирована во все операционные практики или развернута только в определенных отношениях. Если должна быть развернута совместная работа, очень важно, чтобы существовал установленный подход, на который можно было бы ссылаться при необходимости.

7.5.5.3 Как: указания по внедрению

Корпоративный RMP-план может быть отдельным документом, в котором указаны все операционные и управленческие требования. Если это уместно, он должен быть связан с существующими процессами управления, которые включают необходимые требования, а не дублировать их. Это может быть справочный документ, в котором выделяются те требования, которые полностью интегрированы в общие процессы и процедуры управления.

8 Деятельность организации

8.1 Планирование и управление деятельностью организации

8.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить наличие рабочего процесса для осуществления совместной работы.

8.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Это гарантирует наличие базового процесса, который можно адаптировать, когда это уместно или необходимо для принятия подхода к совместной работе.

8.1.3 Как: указания по внедрению

Эту проблему можно решить путем адаптации корпоративного RMP-плана для соответствия конкретным секторам промышленности, различным местоположениям, функциям или подразделениям организации.

8.2 Оперативное информирование о сотрудничестве (этап 1)

8.2.1 Общие положения

Этап "Оперативное информирование о сотрудничестве" относится к переходу от общих стратегических корпоративных политик и процессов, который может привести к включению совместной работы в конкретные бизнес-операции (см. рисунок 8). Этот общепризнанный подход можно использовать для определения того, где можно добавить ценность. На этом этапе организации рекомендуется оценить уместность принятия совместного подхода и спланировать его интеграцию, определяя преимущества и ценность наряду с влиянием на бизнес и учитывая как внутренние, так и внешние ограничения.

Рисунок 8 - Оперативное информирование о сотрудничестве (этап 1)

8.2.2 Обязанности исполнительного топ-менеджера организации (SER)

8.2.2.1 Что: краткое изложение намерений

SER, назначаемый высшим руководством (см. 5.3.1), играет важную роль в обеспечении эффективности системы CBRMS.

8.2.2.2 Почему: объяснение целесообразности

SER гарантирует, что высшее руководство спонсирует и поддерживает любые изменения в операционных процессах, необходимые для совместной работы в конкретных применениях. В некоторых организациях или секторах деятельности может возникнуть необходимость в делегировании отдельных обязанностей, но при этом SER должен нести общую ответственность и поддерживать соответствие общей бизнес-стратегии и системам.

8.2.2.3 Как: указания по внедрению

SER должен иметь четкие полномочия и общую стратегию для создания и реализации отношений сотрудничества. Если аспекты функциональных обязанностей делегированы, SER должен обеспечить следующее:

- подтверждены авторитет и признание;

- общие бизнес-цели согласованы;

- привлечены внутренние и внешние заинтересованные стороны;

- признано влияние на методы эксплуатации и ресурсы;

- лица, отвечающие за реализацию, несут ответственность;

- установлены и эффективно внедрены соответствующие модели управления;

- общая ответственность за успешное сотрудничество осуществляется посредством надлежащего надзора.

SER должен иметь необходимые основные полномочия, чтобы быть способным влиять на многочисленные организации и функции, представленные в рамках деловых отношений, не обязательно обладая полномочиями линейного управления. SER должен обеспечить через совместную управленческую команду общую и индивидуальную ответственность руководства за эффективность каждого направления сотрудничества. Поддержание четких механизмов управления важно для поддержки этой функциональной обязанности.

SER должен определить наиболее подходящий уровень управления для анализа данных о показателях деятельности в зависимости от направлений, за которые он отвечает. Данные следует анализировать, делать выводы и передавать информацию по всей организации на всех уровнях. В частности, данные должны передаваться на уровень руководства, которое принимает решения о том, как реагировать на выводы и распределять ресурсы и т.д. на основе полученных результатов.

8.2.3 Использование структуры операционного управления и ее валидация

8.2.3.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обеспечить наличие надлежащей структуры управления в соответствии со сферой деятельности.

8.2.3.2 Почему: объяснение целесообразности

В тех организациях, которые работают в различных отраслях промышленности или в разных местах, корпоративные структуры и органы власти могут потребовать адаптации для удовлетворения требований рынка.

8.2.3.3 Как: указания по внедрению

SER должен проанализировать структуру корпоративного управления и предложить высшему руководству соответствующие изменения для обеспечения эффективного и конкретного применения.

8.2.4 Определение операционных целей и ценности сотрудничества

8.2.4.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна определить операционные бизнес-цели. В таблице 2 приведены примеры потенциальных преимуществ совместной работы.

Таблица 2 - Примеры преимуществ совместной работы

Определение общей ценности владения

Повышенная эффективность

Оптимизированная эффективность

Повышенная производительность

Снижение издержек

Разработка продукта

Развитие рынка

Улучшение доставки

Уменьшение отходов

Устранение дублирования

Привлечения потребителей

Совместное управление рисками

Оптимизация ресурсов

Безопасность поставок

Масштабируемость ресурсов

Устойчивое развитие

Повышение прибыли

Совместное использование информации

Повышение квалификации

Инновации

Рост бизнеса

Улучшение процесса

Повышение конкурентного преимущества

Уменьшение спорных ситуаций

8.2.4.2 Почему: объяснение целесообразности

Организации следует пересмотреть свои цели, чтобы определить, каким образом и где их достижение может быть улучшено за счет использования совместной работы.

8.2.4.3 Как: указания по внедрению

Цели должны согласовываться с политиками партнерских организаций, иметь достаточные ресурсы с соответствующей ответственностью и быть SMART:

- конкретными (Specific), с определенными результатами, увязанными с желаемыми преимуществами;

- измеримыми (Measurable), так что производительность может быть оценена;

- достижимыми (Achievable), при этом охватывая расширенные цели, если это уместно;

- реалистичными (Realistic), такими, что совместные рабочие группы мотивированы на достижение целей;

- ограниченными по времени (Time-bound), чтобы можно было отслеживать прогресс в достижении желаемых целей.

8.2.5 Разработка процесса анализа ценности

8.2.5.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует определить потенциальную ценность совместной работы.

8.2.5.2 Почему: объяснение целесообразности

Для успешной совместной работы необходимо, чтобы были инвестированы адекватные ресурсы. Таким образом, определение потенциальной ценности совместной работы должно гарантировать, что ценностное предложение было в достаточной мере оценено для того, чтобы:

a) продемонстрировать конкретные преимущества;

b) устранить внутренние барьеры;

c) оценить полученный результат по сравнению с инвестициями;

d) определить возможности и риски, которые необходимо использовать;

e) стимулировать инновации.

8.2.5.3 Как: указания по внедрению

Организации следует определить методологию и процесс количественной оценки ценности (примером может являться оценка соотношения цены и качества в отношениях). Следует определить сферы, которые могут принести пользу организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах. В таблице 2 приведены примеры потенциальных преимуществ совместной работы.

8.2.6 Идентификация корпоративных бизнес-взаимоотношений и закрепление за ними приоритетов

8.2.6.1 Общие положения

8.2.6.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует убедиться, что совместный подход соответствует ее целям и желаемым результатам на операционном уровне.

8.2.6.1.2 Почему: объяснение целесообразности

Цель состоит в том, чтобы обеспечить надлежащее распределение ресурсов и оценить потенциал сотрудничества для получения дополнительных преимуществ.

8.2.6.1.3 Как: указания по внедрению

Организации следует установить определение или набор критериев, которые помогут ей идентифицировать деловые отношения сотрудничества (см. 6.3). Кроме того, организация должна установить дисциплину для определения приоритетов своих отношений сотрудничества, используя набор качественных и/или количественных значений. Некоторые примеры приведены ниже:

- качественные: доверие, общение, легкость ведения бизнеса, культура;

- количественные: выручка, снижение затрат, рентабельность, новые потребители, новые рынки.

8.2.6.2 Планирование операционного сотрудничества

8.2.6.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует разработать план реализации локального применения совместной работы.

8.2.6.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Это должно определить подход для каждого типа отношений, который поддерживает бизнес-цели и признает внешние влияния и риски, которые могут либо способствовать, либо ограничивать программу.

8.2.6.2.3 Как: указания по внедрению

На этом этапе организация должна установить и внедрить процесс для определения того, где должна быть развернута совместная работа для достижения конкретных целей, и при необходимости внести соответствующие изменения в методы работы.

8.2.7 Развитие компетентностей и модели поведения сотрудников

8.2.7.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует оценивать необходимые технические навыки и ресурсы с учетом соответствующих компетентностей и надлежащего поведения сотрудников.

8.2.7.2 Почему: объяснение целесообразности

Работа в рамках совместной программы вводит ряд сложных концепций, которые могут не встречаться в существующих операционных структурах. Работа должна гарантировать, что по мере развития программы можно установить и поддерживать соответствующие модели поведения и навыки.

8.2.7.3 Как: указания по внедрению

Требуемые компетентности, навыки и модели поведения должны быть установлены с четкой ссылкой на проблемы, риски и возможности для конкретных отношений и должны быть привязаны к конкретной должностной функции, если это применимо. В случае выявления пробелов в требованиях следует проводить соответствующее обучение и разработку (дополнительные рекомендации см. в ИСО 44001:2017, приложение C).

При рассмотрении пригодности и опыта людей для работы в среде сотрудничества важно осознавать критический эффект поведения. Оценка способностей и поведенческой готовности более эффективна, если используются методы оценки, обеспечивающие достоверность и надежность результатов, и если оценки проводятся в соответствии с этическими и профессиональными стандартами. Стандарты серии ИСО 10667 содержат подробные рекомендации по этим аспектам. После оценки организация должна рассмотреть вопрос о введении первоначальной вводной программы, в которой принципы и поведенческие ожидания от совместной работы могут быть выделены для тех, кто присоединяется к совместной программе. В тех случаях, когда отношения продолжаются в течение значительного периода времени и/или когда происходит ввод новых членов команды в течение срока действия отношений, процесс поддержания актуальной оценки уровней компетентности и моделей поведения для сотрудничества имеет очень важное значение.

8.2.8 Первоначальная оценка рисков

8.2.8.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует провести первичную оценку рисков, связанных с совместными деловыми отношениями.

8.2.8.2 Почему: объяснение целесообразности

Следует оценить конкретные последствия риска, связанного с совместной работой. Совместная работа может предложить много возможностей для снижения рисков для сторон, участвующих в сотрудничестве. Однако это может привести к новым рискам, которые, возможно, не были учтены.

Эффективная начальная оценка риска должна позволить организации оценить:

a) риски участия в сотрудничестве;

b) как сотрудничество может снизить риски в рамках потенциальных возможностей;

c) любые выявленные проблемы риска при оценке потенциальных партнеров;

d) кто лучше всего подходит для управления выявленными рисками.

8.2.8.3 Как: указания по внедрению

Примеры областей, которые следует учитывать при определении рисков, связанных с предполагаемой возможностью сотрудничества, приведены в таблице 3 в дополнение к любым существующим политикам менеджмента рисками. Если это целесообразно, следует установить предлагаемое снижение для каждого риска. Одним из аспектов сотрудничества может быть устранение рисков, например могут ли партнеры помочь посредством совместного менеджмента рисков или решить вопрос, который может возникнуть в результате сотрудничества и который следует оценивать во время разработки стратегии и выбора партнера.

Таблица 3 - Примеры видов рисков, связанных с бизнес-взаимоотношениями

Бизнес-риск

Операционный риск

Культурный риск

Финансовый риск

Репутация.

Конкурентное преимущество.

Устойчивое развитие.

Принятие заинтересованными сторонами.

Технологии.

Интеллектуальная собственность.

Непрерывность бизнеса

Здоровье и безопасность.

Окружающая среда.

Гибкость/подвижность.

Взаимозависимость.

Непрерывность поставок.

Производительность

Политика.

Национальные культуры.

Этика.

Открытость, прозрачность и доверие.

Поведение.

Предыдущие отношения

Независимость.

Альтернативные измерения/требования к отчетности.

Страхование

8.2.9 Разработка RMP-плана

8.2.9.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует разработать оперативный RMP-план, согласованный с корпоративным RMP-планом.

8.2.9.2 Почему: объяснение целесообразности

В некоторых случаях корпоративный RMP-план хотя и обеспечивает общую основу для документирования процесса развития отношений, может потребоваться адаптация для конкретных секторов организации и/или конкретных отношений. Любые адаптации или модификации должны быть одобрены SER, чтобы обеспечить их эффективность в рамках общих концепций управления для совместной работы.

Типы RMP-плана:

- корпоративный RMP-план: процесс по умолчанию для создания RMP-плана;

- оперативный RMP-план: необязательный, если отраслевая деятельность требует адаптации;

- конкретный RMP-план: для отдельного проекта или программы;

- совместный RMP-план: согласованный план между партнерами.

8.2.9.3 Как: указания по внедрению

Операционный RMP-план должен быть согласован с корпоративной моделью совместной работы организации. Он должен предусматривать документирование различных элементов, процессов, процедур и общих систем работы и в то же время использоваться для информирования о стратегических вопросах, таких как цели, задачи, этапы, ключевые контакты и сферы ответственности.

RMP-план может быть представлен во многих формах - от простого буклета до онлайн базы данных - в зависимости от характера сотрудничества, жизненного цикла или сложности, а также характера сотрудничающих организаций. Любой операционный RMP-план представляет собой динамическую запись развития отношений и обеспечивает фокус и фон для оперативного персонала, а также централизованную запись для аудита или оценки процесса.

RMP-план должен:

- быть одобрен SER (после окончательной доработки);

- показать, что все заинтересованные стороны определены и вовлечены в процесс;

- отражать культуру и среду, для поддержки которых он предназначен;

- поддерживаться как актуальный, развивающийся документ на протяжении всего жизненного цикла сотрудничества;

- иметь четкое право собственности и использоваться в качестве основы для разработки(ок) будущих конкретных совместных RMP-планов;

- быть утвержден SER (после окончательной доработки);

- подлежать пересмотру через соответствующие промежутки времени;

- обновляться на каждом этапе разработки.

При установлении первоначального рабочего RMP-плана документ должен включать подход по умолчанию для каждого из элементов, определенных в ИСО 44001. Содержание RMP-плана должно оставаться постоянным, поскольку конкретные совместные RMP-планы разрабатываются для отдельных подходов, включая:

- определение бизнес-целей и движущих сил;

- включение анализа выгод;

- определение процессов реализации или связей с существующими процедурами и процессами;

- выявление ограничений и первоначальных рисков;

- определение ресурсов и потребностей в развитии навыков.

8.3 Приобретение знаний (этап 2)

8.3.1 Общие положения

Знание сосредоточено на разработке конкретной стратегии реализации для выявленной возможности, создании бизнес-модели и анализа преимуществ, связанных с созданием совместного подхода для достижения стратегических целей. Несмотря на то, что существует общий корпоративный подход к развитию отношений сотрудничества, каждое отдельное деловое отношение устанавливается с учетом множества конкретных движущих сил, целей и влияний. Каждое отношение должно охватывать как общие процессы управления, так и отражать необходимые корректировки для достижения желаемых результатов. На рисунке 9 показаны шаги этапа 2.

Рисунок 9 - Приобретение знаний (этап 2)

8.3.2 Стратегия и экономическая модель сотрудничества

8.3.2.1 Разработка

8.3.2.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует внедрить определенный процесс разработки стратегии и экономического обоснования для каждого конкретного отношения, который включает и оценивает основу для принятия совместного подхода.

8.3.2.1.2 Почему: объяснение целесообразности

В организации должна быть ясность в отношении бизнес-обоснования принятия и управления совместным подходом. Даже люди, не участвующие в непосредственной совместной деятельности, могут повлиять на ее окончательный успех и, следовательно, должны понимать ее стратегию и преимущества. Следует учитывать более широкие экономические и политические изменения во внешней среде, которые могут оказать давление на соглашение о сотрудничестве. Это может быть особенно актуально при работе с зарубежными организациями. Однако совместные подходы часто разрабатываются для решения внешних проблем, реагирования на изменения на рынках и могут быть очень успешными.

8.3.2.1.3 Как: указания по внедрению

Чтобы гарантировать, что совместный подход является правильным подходом для использования возможности добавления ценности, организация должна использовать анализ, который оценивает возможности, ресурсы и цели организации по трем вариантам получения ценности: делать это самостоятельно (создавать), приобретать то, в чем они нуждаются (купить) или сотрудничать (союзник). В таблице 4 представлены результаты на основе предложенного списка критериев.

Таблица 4 - Анализ возможностей, ресурсов и целей

Стратегия

Создание

Покупка

Сотрудничество

Предлагаемые критерии

Необходимый контроль

Нужно ли контролировать все: от выручки до опыта потребителей и решений?

Высокая степень контроля

Степень контроля от умеренной до высокой

Степень контроля низкая или совместная

Защитить основную часть

Для достижения цели нужно защитить интеллектуальную собственность, бренд, экспертизу предметной области?

Необходимо владеть/защищать основную часть

Необходимо владеть/защищать основную часть

Готовность раскрыть или поделиться основной частью или отсутствие влияния на основную часть

Время найти рынок сбыта

Есть ли время для достижения этой цели или она крайне актуальна?

Время есть

Время есть

Отсутствие большого количества времени

Ресурсы

Есть ли финансовые и человеческие ресурсы для достижения цели?

Ресурсы есть

Ресурсы есть

Отсутствие ресурсов

Риск

Готовность взять на себя риски для достижения желаемой цели?

Готовность владеть рисками

Готовность владеть рисками

Необходимость разделить риски

8.3.2.2 Определение целей установления бизнес-взаимоотношений

8.3.2.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна определить и задокументировать цели каждого направления сотрудничества.

8.3.2.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Только в случае четкого понимания того, чего хочет достичь организация, можно ставить конкретные цели для отношений сотрудничества. Во многих случаях неудачи внешних связей могут быть связаны с тем, что организации не могут понять или определить свое собственное направление.

8.3.2.2.3 Как: указания по внедрению

При определении и установке приоритетов желаемых результатов необходимо ответить на следующие вопросы:

a) Каковы преимущества совместной работы?

b) Как будет выглядеть успех?

c) Как измеряется прогресс в достижении результатов?

d) Каковы сроки достижения результатов?

8.3.2.3 Применение результатов анализа ценности для каждой потенциальной возможности

8.3.2.3.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует проводить анализ ценности конкретных возможностей наряду с ключевыми областями измерения и отчетности.

8.3.2.3.2 Почему: объяснение целесообразности

Анализ ценности отношений обеспечивает основу для непрерывного согласования и улучшения результатов, способствующих цели установления бизнес-отношений. Только в случае четкого понимания того, чего организация хочет достичь с точки зрения целей, можно ставить конкретные задачи для отношений сотрудничества. Во многих случаях неудачи внешних связей могут быть связаны с тем, что организации не могут понять или определить свое собственное направление.

8.3.2.3.3 Как: указания по внедрению

При определении и установке приоритетов желаемых результатов необходимо ответить на следующие вопросы:

a) Каковы цели, задачи и ожидаемые выгоды взаимоотношений?

b) Как измеряется прогресс в достижении целей?

c) Какова методология количественной оценки ценности?

d) Какие данные о внутренних отношениях и какие процедуры и системы сбора данных требуются?

e) Какие внешние данные и источники данных необходимы для сравнения с отраслевыми нормами и практиками?

f) Какие отчеты способствуют действующему на упреждение управлению совместными рабочими группами руководства отношениями?

8.3.2.4 Выявление организаций - потенциальных партнеров по корпоративному бизнес-сотрудничеству

8.3.2.4.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна определить потенциальные партнерские организации с учетом конкретных возможностей.

8.3.2.4.2 Почему: объяснение целесообразности

Даже если потенциал совместной работы определен, ее успех в значительной степени зависит от возможности найти подходящих партнеров. Если существуют требования, определяемые потребителями, варианты могут быть ограничены предпочтениями потребителя.

8.3.2.4.3 Как: указания по внедрению

Потенциальные бизнес-партнеры могут иметь различное происхождение, определяемое в том числе:

a) существующими торговыми отношениями;

b) организациями, которые определены для обеспечения специальных возможностей;

c) дополнительными навыками;

d) организациями, которые определены по географическим или рыночным факторам развития;

e) особыми требованиями заказчика;

f) будущими продуктами или услугами;

g) конкурентами.

В число таких потенциальных партнеров могут входить организации, которые по различным причинам (конкурентным, коммерческим или историческим) ранее не рассматривались.

Следует уделить внимание согласованию взглядов и ценностей, чтобы избежать рисков для репутации из-за объединения.

8.3.2.5 Разработка стратегии выхода организации из сотрудничества

8.3.2.5.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует разработать первоначальную оценку стратегии выхода из сотрудничества.

8.3.2.5.2 Почему: объяснение целесообразности

При разработке стратегии реализации совместного подхода следует понимать проблемы, которые могут вызвать необходимость выхода из бизнес-взаимоотношений. Это гарантирует, что по мере реализации указанные аспекты будут оставаться прозрачными, чтобы избежать каких-либо скрытых планов, а также определить те ключевые вопросы, которые необходимо решить и которые являются частью совместной стратегии выхода из сотрудничества.

8.3.2.5.3 Как: указания по внедрению

На этом этапе организации следует рассмотреть те вопросы, которые могут повлиять на текущую разработку стратегии.

Примечание - Подробное описание стратегии выхода из сотрудничества представлено в ИСО 44001:2017 (приложение E).

В таблице 5 приведены примеры аспектов, которые следует учитывать при разработке стратегии выхода из сотрудничества.

Таблица 5 - Примеры аспектов стратегии выхода из сотрудничества

Возможные причины выхода

Основные проблемные аспекты

Процессуальные аспекты

Односторонний выход партнера.

Неисполнение обязательств.

Смена владельца.

Изменения политик или нормативных требований.

Изменение требований.

Изменения рынка.

Достижение целей.

Смена стратегического направления.

Политические изменения

Интеллектуальная собственность.

Управление взаимоотношениями с потребителями.

Обмен знаниями.

Потеря способности.

Распределение ресурсов.

Репутация.

Текущие обязательства

Разлад управления.

Преемственность бизнеса.

Контролируемый переход.

Передача ресурсов.

Стоимость и сроки.

Воздействие на цепочку поставок

8.3.3 Определение компетентностей и моделей поведения ключевых сотрудников организации

8.3.3.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует определить опыт, навыки и компетентности лиц, участвующих в любой совместной инициативе.

8.3.3.2 Почему: объяснение целесообразности

Совместный подход может стать вызовом для традиционных методов работы и, следовательно, стать потенциальным ограничением. Для эффективной совместной работы следует назначать людей с соответствующими навыками и опытом. Также может возникнуть необходимость переопределить оперативные роли и обязанности в контексте сотрудничества.

8.3.3.3 Как: указания по внедрению

Существует четкое различие между деловыми навыками и теми дополнительными наборами практических навыков сотрудничества, которые могут потребоваться для поддержания отношений сотрудничества. Организации следует проводить обзор требований к ресурсам в сравнении с существующими моделями навыков, опыта и компетентностей, а также, по мере необходимости, осуществлять отбор и обучение, уделяя особое внимание ключевому персоналу и тем лицам, отношения которых с другими имеют решающее значение для поддержания эффективных отношений сотрудничества. Дополнительная информация представлена в ИСО 44001:2017 (приложение C).

8.3.4 Менеджмент знаний

8.3.4.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует определить конкретные руководящие принципы для обмена знаниями между организациями и соответствующий процесс сбора, создания и управления знаниями в рамках отношений сотрудничества.

8.3.4.2 Почему: объяснение целесообразности

Ключевым преимуществом отношений сотрудничества является то, что они увеличивают объем знаний, повышают прозрачность и создают среду для создания знаний.

Сотрудничество увеличивает поток информации, и это следует держать под контролем, чтобы предотвратить потенциальные конфликты, дублирование, неэффективность и недопонимание, которые могут привести к недоверию. Благодаря эффективным отношениям сотрудничества организация может извлечь выгоду из более широких массивов знаний, которые в противном случае могут быть ограничены системами, индивидуальным восприятием и опасениями по поводу обмена знаниями. Обмен знаниями может осуществляться между:

a) физическими лицами;

b) группами;

c) подразделениями организации;

d) партнерами по сотрудничеству или потребителями.

8.3.4.3 Как: указания по внедрению

На этом этапе организация может посчитать целесообразным дать рекомендации по обмену знаниями, поскольку это обеспечивает обмен соответствующей информацией и способствует правильному поведению, лежащему в основе совместной работы. Отдельные лица должны признавать важность обмена знаниями и понимать связь с бизнес-целями организации. Примеры включают в себя:

a) формальное и неформальное общения;

b) инструктаж персонала;

c) информационные бюллетени;

d) интранет;

e) социальные сети;

f) общую рабочую среду.

Процедура должна включать средства управления процессом и определенные обязанности в отношении того, как и когда регистрируются знания и каким образом ими обмениваются.

Участники отношений должны понимать, чем следует делиться и какую информацию следует контролировать в рамках договорных и юридических ограничений.

Организации следует также оценить положения своего стандартного контракта в отношении обмена знаниями, чтобы убедиться, что они совместимы с сотрудничеством, и, при необходимости, задокументировать конкретные варианты.

Разработка карты знаний или информационной матрицы может помочь обеспечить структуру для определения того, что может быть общим, в зависимости от характера отношений. Пример карты знаний приведен в таблице 6.

Таблица 6 - Пример карты знаний для рассмотрения того, чем можно/вправе/недопустимо делиться

Обычно ограниченная конфиденциальность

Возможная конфиденциальность

Потенциальная конфиденциальность

Отраслевые стандарты

Нормативные требования

Существующие партнерства

Стратегии продукта

Текущие бизнес-планы

Стратегические планы развития

Информация о продукте

Исследования рынка

Патентные заявки

Стратегия исследований и разработок

Результаты исследований и разработок

Инвестиционные планы

Отраслевые тенденции

Стратегии торгов

Ценообразование продукта/ услуги

Структуры ценообразования

Текущие и прогнозируемые данные о прибыли

Финансовая информация организации

Информация о рынке

Текущая деятельность

Маркетинговые планы

Информация о взаимоотношениях с потребителями

Стратегические отношения с потребителями

Данные о поощрении и заработной плате

Тенденции потребителей

Планы/

бюджеты продаж

Цели продаж

Существующие лидеры продаж

Планы развития возможностей

Планируемые организационные изменения

Общедоступная информация

Отношения/ контракты с поставщиками

Действующие соглашения с поставщиками

Технические данные и данные о продукте

Подробные данные о затратах

IP и конфиденциальная информация

Примечание - Фактическая конфиденциальность может варьироваться в зависимости от вида деятельности или партнера и должна учитывать данные персонала.

8.3.5 Цепочка поставок и расширенные корпоративные риски (потенциальные возможности)

8.3.5.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует оценить потенциальное влияние сторонних организаций или цепочки поставок на сотрудничество.

8.3.5.2 Почему: объяснение целесообразности

Взаимодействие может иметь широкий спектр последствий, связанных с цепочками поставок потенциальных партнеров или охватом расширенных предприятий, не вовлеченных напрямую в совместную инициативу.

8.3.5.3 Как: указания по внедрению

Организации следует оценить последствия, которые могут возникнуть, или особые условия, которые могут быть необходимы для оценки при выборе потенциальных партнеров, а также возможности и должную осмотрительность, необходимые для совместного развития третьих сторон для получения дополнительных выгод. См. примеры, приведенные в ИСО 44001:2017, 8.3.5.

8.3.6 Реализация процессов менеджмента риска

8.3.6.1 Оценка рисков

8.3.6.1.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует внедрить политику менеджмента риска и менеджмент риска в операционную структуру управления отношениями.

8.3.6.1.2 Почему: объяснение целесообразности

В отношениях сотрудничества риск должен быть совместным усилием, обеспечивающим всем заинтересованным сторонам текущую оценку риска и количественную оценку остаточного риска (после применения обработки) с точки зрения результатов отношений, временных рамок и финансовых соображений. Зачастую у организаций возникает желание сосредоточиться исключительно на передаче риска, а не работать над тем, чтобы гарантировать, что риском управляет сторона, которая лучше всего подходит для устранения конкретных рисков. Принятие подхода, направленного на предотвращение риска, может затормозить совместную работу организаций.

При работе с любым аспектом сотрудничества необходимо хорошо понимать менеджмент риска. Введение концепции риска помогает создать новое мышление как для снижения риска, так и, в случае целесообразности, для его использования. Зачастую бывает трудно создать культуру менеджмента риска, которая допускает, что риск является совместной ответственностью.

Многие риски влияют на интегрированное предприятие так же, как они влияют на отдельную организацию. Отношения сотрудничества могут решить многие проблемы и возможности, связанные с риском, за счет эффективного менеджмента риска, но при этом они также могут привнести новые риски.

8.3.6.1.3 Как: указания по внедрению

Организации следует пересмотреть существующий подход к менеджменту риска, чтобы гарантировать признание рисков, связанных с совместной работой. В частности, следует подчеркнуть необходимость разработки интегрированного процесса менеджмента риска на уровне взаимоотношений, включая риски, связанные со всеми ключевыми участниками цепи создания ценности. Этот процесс должен, как минимум, включать создание совместного совета по рассмотрению рисков и использование процесса выявления, оценки, обработки и регулярной оценки таких обработок, а также отчетности. Существует много аспектов риска, и каждый аспект должен быть идентифицирован, проанализирован, оценен и рассмотрен совместно с партнерами по бизнес-взаимоотношениям. В таблице 7 представлены некоторые ключевые риски в сферах бизнеса, операций, культуры и финансов.

Таблица 7 - Первоначальный анализ внутренних рисков для эффективного сотрудничества

Организационные аспекты

Культурные аспекты

Политики.

Лидерство.

Процессы.

Владение.

Системы.

Отсутствие инноваций.

Полномочия.

Культура "без изменений".

Ресурсы.

Ценности.

Заинтересованные стороны.

Модели поведения

Финансовые

Аспекты способности

Аспекты приверженности

Деловые навыки.

Уверенность.

Компетентности.

Структуры отчетности.

Совместный опыт

Целевые показатели результативности.

Схемы поощрения.

Карьерный рост.

Гарантия занятости

8.3.6.2 Внутренний анализ рисков

8.3.6.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует выявлять и оценивать внутренние проблемы, которые могут привести к значительным рискам для деятельности.

8.3.6.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Совместная работа может оказать влияние на многие функции внутри организации, которые могут быть задействованы для поддержки изменений в операционных подходах, даже если они не связаны непосредственно с отношениями. Чтобы обеспечить успех совместного подхода, эти проблемы должны быть выявлены и при необходимости решены, чтобы гарантировать, что они не станут риском для достижения целей.

8.3.6.2.3 Как: указания по внедрению

Следует провести оценку тех аспектов текущей операционной практики и подходов, которые могут создать внутренний риск для совместной работы. См. примеры, приведенные в ИСО 44001:2017 (8.3.6.2).

8.3.6.3 Риски, связанные с сотрудничеством и смягчение их негативных последствий

8.3.6.3.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует обеспечить рассмотрение всех выявленных вопросов, связанных с риском и, если это целесообразно, рассмотрение того, как эти риски должны быть митигированы или решены.

8.3.6.3.2 Почему: объяснение целесообразности

Риск не должен быть направлен вниз или просто передан, так как существует опасность того, что риск не будет устранен или возникнут дополнительные риски, которые не будут идентифицированы. Совместный подход оказывает влияние на всю организацию, и риск может быть идентифицирован отдельными элементами или функциями внутри организации. Эти риски влияют на степень интеграции и показатели деятельности. Создав всеобъемлющий реестр рисков, можно оценить риски и надлежащим образом справиться с ними. В конечном итоге цель - создание совместного реестра рисков, если он еще не создан, и совместно управляемой программы менеджмента риска, которая опирается на возможности партнеров по сотрудничеству, гарантируя, что риски не станут проблемой.

8.3.6.3.3 Как: указания по внедрению

Должен быть создан реестр рисков. Каждый риск должен быть соответствующим образом назначен внутри для ответственности и необходимых действий до тех пор, пока не будет установлен совместный процесс менеджмента риска. Он должен включать в себя, как минимум, следующее:

a) описание риска;

b) оценку риска (вероятность, влияние, эффект, запускающие элементы, восприятие заинтересованными сторонами);

c) идентификацию ответных мер по снижению риска (предотвращение, снижение, перенос, принятие, непредвиденные обстоятельства);

d) перевод реагирования на риски в планы действий и назначенного владельца риска;

e) количественную оценку рисков для определения необходимых ресурсов и/или финансового обеспечения;

f) повторную оценку рисков и ответных мер по мере необходимости до закрытия.

8.3.7 Оценка экономической модели потенциальных возможностей сотрудничества

8.3.7.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна разработать экономическое обоснование для каждой возможности сотрудничества.

8.3.7.2 Почему: объяснение целесообразности

Совместная работа может привести к сложностям внутренних операционных процессов организации. Необходимы четкая основа для реализации и надежное экономическое обоснование для принятия совместного подхода к каждому взаимоотношению, поскольку для достижения желаемых результатов требуются приверженность и ресурсы.

8.3.7.3 Как: указания по внедрению

Организации следует оценить существующие подходы к разработке бизнес-моделей, чтобы убедиться, что они учитывают последствия совместной работы. Ключевые элементы любого совместной бизнес-модели должны включать:

a) ясность и стимулы для сотрудничества;

b) степень совместной зависимости;

c) создание необходимой организационной структуры и ресурсов;

d) функции и обязанности;

e) оценку рыночных условий;

f) оценку принятия потребителями;

g) анализ ценности совместных выгод;

h) определение соответствующих организаций для совместной работы;

i) рассмотрение стратегии выхода из сотрудничества.

На основе положительной оценки бизнес-модели должна быть утверждена совместная стратегия в соответствии с процессами организации.

8.3.8 Внедрение полученных знаний в RMP-план

8.3.8.1 Что: краткое изложение намерений

Организация должна обновить RMP-план для конкретной возможности.

8.3.8.2 Почему: объяснение целесообразности

Создание стратегии и бизнес-модели - это шаг в процессе повышения ценности отношений. На этапе разработки следует также рассмотреть и спланировать практическую реализацию. Процесс, который отслеживает прогресс, должен быть задокументирован рабочей группой.

Несмотря на вероятность существования общего подхода к реализации отношений сотрудничества, в каждом случае необходимо учитывать специфические аспекты, что отражено в RMP-плане. RMP-план предназначен для их фиксации в контексте корпоративного процесса и предоставления базовой информации и истории для тех, кто участвует в дальнейшем продвижении вперед. Он также служит отправной точкой для тех, кто присоединится к операциям позднее.

8.3.8.3 Как: указания по внедрению

Организация должна использовать текущую операционную практику, чтобы определить, как она намерена двигаться вперед с конкретной возможностью в соответствии с ИСО 44001. Это может быть воплощено в RMP-плане. В приложении B ИСО 44001:2017 представлена следующая дополнительная информации:

a) как определить операционные модели, измерения и методы, которые будут использоваться;

b) определить цели эффективности, которые, как ожидается, будут достигнуты в результате отношений;

c) установить уровни полномочий;

d) выявить риски высокого уровня, включая проблемы с преемственностью бизнеса;

e) определить потенциальных партнеров;

f) определить план взаимодействия для обеспечения управления заинтересованными сторонами.

8.4 Внутренняя оценка (этап 3)

8.4.1 Общие положения

Внутренняя оценка предназначена для проведения организацией структурированной оценки своих возможностей и зрелости для успешного участия в совместной инициативе (см. рисунок 10). Оценка направлена на выявление сильных и слабых сторон организации и, при необходимости, потребностей в развитии. Она также включает создание совместного профиля и конкретных критериев оценки партнеров. Структурированный подход может использоваться для внутренней оценки возможностей организации, ее зрелости и требований к партнерам при успешном участии в совместной работе. Успешная совместная работа может потребовать развития новых навыков и различных способов работы, поскольку она предполагает более тесные деловые отношения и, как правило, более комплексный подход. Внутренняя оценка часто проводится до начала взаимодействия с потенциальными партнерами. Это включает в себя учет того, где в настоящее время находится организация и где она должна работать в более крупной рабочей среде.

Рисунок 10 - Внутренняя оценка (этап 3)

8.4.2 Потенциальные возможности и рабочая среда для совместной работы организаций-партнеров

8.4.2.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует определить существующий уровень знаний, навыков и компетентностей поведения и инициировать соответствующее развитие или наем персонала.

8.4.2.2 Почему: объяснение целесообразности

Уровни опыта совместной работы могут различаться. Функции могут потребовать изменения, важно быть к этому готовым. Может возникнуть необходимость нанять персонал или провести обучение, чтобы соответствовать требованиям совместной работы.

8.4.2.3 Как: указания по внедрению

Следует провести анализ пробелов в компетентностях и поведении, чтобы определить, как их следует устранять с помощью образования, обучения, инструктажа и вводного курса. Может оказаться полезным использовать данные для информирования о найме и включения данных в процессы управления эффективностью и признания заслуг.

Примечание - См. ИСО 44001:2017 (приложение C) для иллюстрации совместных компетентностей и моделей поведения.

Процесс формирования необходимых компетентностей и моделей поведения более эффективен, если они разрабатываются в свете целей, проблем, рисков и возможностей конкретных отношений. Передовой подход к оценке документирует цели оценки и тех, для кого она предназначена. Он использует действительные и надежные методы оценки, выбранные за их эффективность в прогнозировании будущего поведения и компетентности. Он предоставляется, а результаты интерпретируются и возвращаются квалифицированными специалистами по оценке, работающими в рамках системы управления оценкой, такой как в ИСО 10667-2.

8.4.3 Оценка сильных и слабых сторон деятельности организаций

8.4.3.1 Что: краткое изложение намерений

Организации следует провести анализ своих сильных и слабых сторон, рисков и возможностей, прежде чем начинать совместную работу и создавать профиль потенциального партнера.

8.4.3.2 Почему: объяснение целесообразности

Организации необходимо